header
sken

Prinášame vám vybrané manažérske články a zaujímavosti

 

Komplexné predstavenie projektového manažmentu

Unikátna odborná séria článkov na slovenskom trhu. Sledujte mesačník ZISK alebo náš web a získajte pravideľné manažérske a praktické rady o projektovom manažmente. Projekty a projektový manažment predstavujeme v súvislostiach a v reálnych podmienkach ich tvorby a realizácie.  

 

 

Manažérska inšpirácia 2015

 

 

Manažérska inšpirácia 2014

 

 

Manažérska inšpirácia 2013

 

 

Manažérska inšpirácia 2012

 

 

Manažérska inšpirácia 2011

 

 

Manažérska inšpirácia 2010

 

 

 

 

 

Charizma, autorita a prirodzený rešpekt projektového manažéra

Publikované Máj 2015, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah 

 

 

 

 

 

Riziká a ohrozenia projektov

Publikované Apríl 2015, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

 

NÁVRAT PO MATERSKEJ DOVOLENKE - ÚSPEŠNÝ PROJEKT ČI ILÚZIA? (2. časť)

Publikované Marec 2015, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku 

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

 

NÁVRAT PO MATERSKEJ DOVOLENKE - ÚSPEŠNÝ PROJEKT ČI ILÚZIA? (1. časť)

Publikované Február 2015, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku 

 

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

UKONČENIE PROJEKTU

Publikované Január 2015, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

EFEKTÍVNE RIADENIE PROJEKTOVÉHO TÍMU

Publikované December 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

ZMENY NA PROJEKTOCH – 2. ČASŤ

Publikované November 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah 

 

 

 

 

ZMENY NA PROJEKTOCH – 1. ČASŤ

Publikované Október 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah 

 

 

 

 

KOMUNIKÁCIA A EFEKTÍVNY REPORTING V PRAXI PROJEKTOVÉHO MANAŽÉRA

Publikované September 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku 

 

Pozrite si aktuálne manažérske vyjadrenia k článku:  

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Nové vízie pre Slovensko 2014 - 2015 ...Vízie pre HR - výstupy 1.

Publikované August 2014, Zisk / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

 

Pozrite si aktuálne manažérske vyjadrenia k článku: 

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

ÚLOHY A ZODPOVEDNOSTI ČLENOV PROJEKTOVÉHO TÍMU

Publikované Jún 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah 

 

 

 

 

PROJEKTOVÉ ÚLOHY V SÚVISLOSTIACH A ČASE

Publikované Apríl 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

AKO ROZDELIŤ PROJEKT NA KONKRÉTNE PRACOVNÉ ÚLOHY

Publikované Marec 2014, Zisk / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Napredujte vďaka sebavzdelávaniu

Publikované Máj 2014, GOODWILL / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Sebavzdelávanie ako manažérsky projekt

Publikované Apríl 2014, GOODWILL / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Úvodné zadanie projektu

Publikované Február 2014, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

  

Magický projektový trojuholník

Publikované Január 2014, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Kto vplýva na náš projekt? Stakeholder analýza

Publikované December 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Projekt v súvislostiach - prostredie a ohraničenie projektu

Publikované November 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

  

späť na obsah

 

 

 

 

VÁŠ NOVÝ PROJEKT: Ochrana osobných údajov

Publikované Október 2013, ZISK / Erika Slivová, Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Ako správne začať projekt

Publikované Október 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

  

Projektový cyklus - projektový manažment v súvislostiach

Publikované September 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Nepodceňujte základné znalosti o projektovom manažmente!

Publikované August 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Projektový manažment mení život manažéra 

Publikované Jún 2013, GOODWILL / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Projektový manažment - prelom

Publikované Jún 2013, ZISK / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Schopnosť správnej komunikácie má vplyv na dosahovanie cieľov a úspešné projekty II.

Publikované Apríl 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Tímová práca a jej vplyv na úspešné projekty

Publikované Marec 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Sebahodnota, zručnosti a šťastie

Publikované Február 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov

Publikované Január 2013, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

  

späť na obsah

 

 

 

 

Zmeny sú u nás vítané

Publikované Január 2013, ZISK / Kamila Ševčíková, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Učenie nie je cieľ

Publikované December 2012, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

  

späť na obsah

 

 

 

 

7 Krokov k cieľu - s nadšením a radosťou

Publikované November 2012, ZISK / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

  

späť na obsah

 

 

 

 

 Ako „uriadiť“ zmeny v pracovnej oblasti

Publikované Október 2012, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

NÁSTROJE PRE PODPORU PROJEKTOVÉHO RIADENIA

Publikované 19. 10. 2012, COMM-PASS, BPUG Slovensko / Jana Balážová pre BPUG SLOVENSKO


Dosiahnutie cieľa stojí na prehľadnosti

Niet pochýb o tom, že v súčasnosti už mnoho spoločností využíva projektové riadenie. Dôvody sú jasné. Formou projektu dokážu firmy úspešnejšie realizovať svoje zámery a strategické ciele. A na to, aby sa im to čo najefektívnejšie podarilo, je nutné mať presný prehľad o tom, aké sú k dispozícii zdroje, kapitál, dáta a celý cyklus projektu podrobne zaznamenať. Pozornosti by nemal uniknúť ani najmenší detail. Tie totiž veľakrát rozhodujú o celkovom výsledku.

 

Kedy siahnuť po softvérovej podpore?
V prípade, že spoločnosti pracujú na pár projektoch, nie je až také zložité udržať nad nimi, a najmä nad realizovanými investíciami, kontrolu. Dá sa to vyriešiť pomocou viacerých prehľadných tabuliek. Ak však paralelne prebieha viacero projektov, programov či portfólií, vzniká vysoká potreba nástrojov na podporu projektového riadenia. Práve z tohto dôvodu sú čoraz častejšie aplikované softvérové podpory. Medzi najpoužívanejšími aplikáciami vedie MS Project a MS Project Server (EPM). Ďalšie známe sú CA Clarity PPM, HP PPM, PlanView a iné.

Na pracovnom stretnutí BPUG Slovensko (združenie projektových manažérov - www.bpug.sk ) prezentovali 4 spoločnosti ich nástroje na podporu riadenia projektov, ktoré som menovala vyššie. Zástupcovia spoločností MICROSOFT Slovensko (AutoCont), CA Technologies Slovensko, HP Slovensko a PosAm priblížili ich konkrétne skúsenosti a prípadové štúdie s týmito nástrojmi, aby si tak zúčastnení mohli urobiť obraz o tom, v čom sa ich softvéry líšia, v čom sú ich pridané hodnoty i úskalia.

 

Silné stránky aplikácií
Globálne môžeme povedať, že výhodou softvérových aplikácií ako takých je to, že pokrývajú rôzne procesné oblasti, začínajúc plánovaním aktivít, času, zdrojov, financií, všetkých dostupných informácií, a celkové zefektívnenie projektovej komunikácie. Veľkým benefitom je prioritizácia aktivít a tiež rozhodovanie o dôležitosti realizovaných investícií.

Zhrňme si teda hlavné prínosy systémovej podpory:

  • efektívne plánovanie a kontrola projektov
  • štandardizácia postupov
  • zjednodušenie komunikácie
  • podpora zavedenia metodiky do praxe
  • dostupnosť aktuálnych informácií v prehľadnej forme.

 

Nástroje poskytujú možnosť projekty či portfólia nie len naplánovať, ale aj priebežne sledovať a vyhodnocovať v akejkoľvek fáze. Čo sa týka ľudských zdrojov, dokážete ustriehnuť, kto je kedy k dispozícii na vykonanie určitej aktivity. Celkovo sa tak zlepšuje a zefektívňuje projektová komunikácia, všetky potrebné informácie sú dostupné a transparentné.

 

Ktorý nástroj je najlepší?
Čo sa týka rozdielov medzi jednotlivými aplikáciami, nedá sa na základe nich konštatovať, že jeden je lepší od ďalších. Potrebné je vyskúšať a potom zhodnotiť.

Svetlana Zakharenkova, Technology Consultant, zo spoločnosti HP tvrdí, že HP PPM kladie veľký dôraz na demand management, workflow, jednoduché nastavenie a mnoho integrácií.

Zdeno Jašek , riaditeľ projektovej kancelárie ,z PosAMu zase vyzdvihuje na PlanView možnosť konfigurácie životného cyklu, a to nie len pre projekt, ale i pre finančný plán.

Pridanou hodnotou aplikácie od Microsoft - MS Project Server (EPM) je podľa slov Vlastimila Poláčka, EPM Unit Managera v spoločnosti AutoCont CZ , fakt, že jeho prostredie je známe z Office a jeho ovládanie je prispôsobené tak, aby bolo pre užívateľa úplne prirodzené. Možná je i konfigurovateľnosť na úrovni životného cyklu.

Petr Behavka, Business Lead/Eastern & Africa, prezentujúci produkt spoločnosti CA Technologie, upriamuje pozornosť na dosiahnutie vysokej úrovne transparentnosti pomocou aplikácie. Okrem toho CA Clarity PPM pomáha organizáciám lepšie plánovať a reagovať na zmeny, lepšie spravovať projekty a efektívnejšie tak poskytovať služby svojim zákazníkom.

Zo spomenutého je jasné, že všetky nástroje majú svoje výhody, no nájdu sa i nevýhody. Dôležité je mať na pamäti, že ak sa rozhodujete pre nejakú aplikáciu, je potrebné ujasniť si cieľ, zvážiť, koľko financií je k dispozícii a najmä, či máme vôbec v organizácii toľko rozbehnutých, resp. naplánovaných projektov alebo portfólií.

Ak už sme sa rozhodli systém implementovať je len na nás, či projektové riadenie bude úspešné. Aplikáciu softvérovej podpory si nemožno zamieňať s efektívnym riadením projektu. Ako hovorí Vlastimil Poláček zo spoločnosti AutoCont: „Systém sa správa ako hrnčiarska hlina. Je na nás, čo z tej kvalitnej hliny vznikne.".

 

Jana Balážová pre BPUG SLOVENSKO

 

späť na obsah

 

 

Úloha líderstva v projektovom manažmente

Publikované September 2012, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Srdcom technik - hlavou manažér?

Publikované August 2012, GOODWILL / Marián Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

7 dobrých inšpirácií k lepším projektom

Publikované August 2012, ZISK / Peter Minárik, PDF verzia článku

 

 

späť na obsah

 

 

 

 

Lídri stoja na čele úspešných firiem

Publikované August 2012, Peter Minárik / ProgressLetter

 

Poznať abecedu ešte neznamená vedieť čítať a písať

Na Slovensku ešte stále nie je zvykom podeliť sa o svoje praktické skúsenosti aj so svojou potenciálnou konkurenciou. Preto bolo veľmi zaujímavé sledovať rôznorodosť prístupov jednotlivých prezentujúcich, na konferencii Líderstvo v projektovom riadení. Svoje „Best Practices" pritom prezentovalo jedenásť manažérov z rôznorodých oblastí slovenského i svetového biznisu.

 

„Líder dosahuje ciele prostredníctvom ľudí, za ktorých zodpovedá a s ktorými spolupracuje!", týmito slovami Peter Balco - prezident BPUGTM Slovensko, otvoril v apríli už druhý ročník odbornej konferencie o líderstve v projektovom riadení.

 

Dve roviny líderstva

Líderstvo sa podľa nich dá chápať v 2 rovinách. Prvá je práca a prístup projektového manažéra ako lídra a druhá rovina smeruje k firmám, ktoré sa skladajú z viacerých lídrov a oni spoločne realizujú atraktívne projekty ako prví vo svojom obore. Byť lídrom neprináša vždy len pozitíva. Dokázať nadchnúť svoje okolie pre novú ešte neprebádanú, neoverenú myšlienku a dokázať ju presadiť v praxi vyžaduje istú dávku odvahy. Líderstvo je o schopnosti rozhodnúť sa aj v ťažkých obdobiach. Práve táto vlastnosť urobiť rozhodnutie a najmä prevziať zaň zodpovednosť robí z priemerného manažéra lídra.

A keď je potrebné pracovať 24 hodín denne, tak sa tak aj robí. Toto asi nie sú slová, ktoré zamestnanci počúvajú s radosťou, ale aj s takýmito výzvami sa stretávajú lídri vo svojej každodennej realite.

Ako preklopiť teóriu do praxe? Veci treba realizovať. V tomto sa všetci prednášajúci zhodli. Aj chybný krok nás posúva vpred. Ak správne vyhodnotíme svoje chyby, stávame sa lepšími a rastieme, zdôraznila Zuzana Boorová, HR manažérka spoločnosti ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. zaoberajúcej sa výrobou dielov pre automobilový priemysel.

Ako má každý projekt svoj proces a vývoj, tak aj každý z nás prechádza v živote cez viaceré fázy rozvoja svojich zručností. Líder vie, že výsledky neprichádzajú samé a vedome pracuje na svojich sociálnych, riadiacich a vodcovských schopnostiach. Roman Krajčír zdôraznil fakt, že spokojný líder je ten, ktorý dokáže v praxi skĺbiť tri oblasti a nájsť rovnováhu medzi prácou, rodinou a osobnými záľubami. Každý by mal nájsť a rozvíjať svoje silné stránky a naopak nestrácať čas s tým, k čomu nemá vzťah, pokiaľ to nie je nevyhnutné.

Je dobré vedieť, kam smerujete a inšpirovať sa od úspešných. Aj toto je jedna z mnohých myšlienok, ktoré odzneli na konferencii. Michal Krolák zo spoločnosti Tatry Mountain Resort sa podelil o spôsob realizácie projektu obnovy Tatier. Počas svojej prezentácie zdôraznil potrebu orientácie sa na zákazníka a jeho požiadavky. Nielen v biznise cestovného ruchu platí, že je niekoľko krát lacnejšie si zákazníka udržať ako získať nového. A keď je potrebné pracovať 24 hodín denne, tak sa tak aj robí. Toto asi nie sú slová, ktoré zamestnanci počúvajú s radosťou, ale aj s takýmito výzvami sa stretávajú lídri vo svojej každodennej realite. Doba čierno-bielych televízorov je za nami. To isté platí aj v oblasti projektového manažmentu. Dnes nerozhoduje o úspechu len znalosť technológie či výrobného procesu, ale rozhoduje schopnosť vyrobiť, či dodať službu pre klienta v požadovanej kvalite v danom čase a s adekvátnymi nákladmi. Práve lídri môžu byť tým rozhodujúcim faktorom úspechu, ktorý oddeľuje úspešné a prosperujúce firmy od tých, ktoré neprosperujú.

Projektový manažment je skvelý nástroj, ale je dôležité, aby bol použitý v správnej forme. Je to ako s abecedou. Poznať písmená nestačí. To ešte neznamená vedieť čítať. Pamätám si ako nás na základnej škole „motivovali" čítať nahlas pred celou triedou. Nie každý to mal rád a nie každý to aj zvládol. O schopnosti viesť ľudí a byť úspešným lídrom nakoniec rozhoduje každý sám. Je na každom z nás koľko si vezme na svoje plecia.

Ing. Peter Minárik
BPUGTM Slovensko

 

späť na obsah

 

 

 

 

Ako môže fungovať interné vzdelávanie vo firme

Publikované Máj 2012, Združenie pre riadenie ľudských zdrojov / Marián Minárik, článok nájdete TU

 



Chcem vidieť človeka ...

Technik alebo interný lektor? Hodnota pre firmu a rast technika? Kde je skutočná hodnota technika? Zdieľanie skúseností - dokáže technik zvládnuť aktívnu prácu s ľuďmi? Len zopár otázok ale široká škála odpovedí...

„Ako môže fungovať interné vzdelávanie vo firme, alebo ako urobiť z technika interného lektora?"

Vzájomná inšpirácia, podpora a zdieľanie skúseností na stretnutí ZsRK Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, ktoré sa konalo 24. mája 2012 v Seredi, spoločnosti I.D.C. Holding (hostiteľ podujatia), prinieslo mnoho zaujímavých skúseností a poznatkov. Téma viac ako 4 hodinovej aktívnej diskusie otvorila viac oblastí ako by si možno niekto mohol želať. Na prvý pohľad jednoduchá, ale odvážna téma - „Ako urobiť z technika interného lektora..." dokázala, že riešenia HR otázok neležia jednoducho na stole, ale vyžadujú veľmi aktívnu a tvorivú prácu a stále nové prístupy.

 

Stredobodom pozornosti sa stal jeden z pilierov každej úspešnej firmy - technicky skúsený pracovník. Jednoducho - technik, ktorý je nositeľom know - how a nenahraditeľných skúseností.

 

Tak ako každý legendárny hrad mal svoje pevné hradby a najmä pevné a stabilné základy, tak isto aj technické schopnosti kľúčových pracovníkov tvoria základ stability a konkurenčnej výhody. Na takýchto pevných základoch potom môže manažment stavať úspech firmy. Technické znalosti sú získavané rokmi tvrdých skúseností a neustálej aktívnej práce v reálnych podmienkach výroby firmy. Ak spoznáme, kde sa tvoria a získavajú technické skúsenosti, vieme ľahšie pochopiť aj možnosti ich ďalšieho využívania v prospech celej firmy.

Technik, ktorý je ochotný a schopný sa podeliť o svoje cenné znalosti a skúsenosti prináša firme hodnotu, ktorá už nie je viazaná a obmedzená len na jeho osobu. Dokáže pomôcť svojím kolegom napredovať omnoho rýchlejšie a najmä im uľahčí cestu vyvarovaním sa mnohých chýb, cez ktoré musel on sám vo svojich začiatkoch prechádzať. Táto iniciatíva neleží len na pleciach technika samotného, ale je predovšetkým v rukách manažmentu, aby vytvoril podmienky a atmosféru podporujúci aktívne zdieľanie skúseností.

Systémov interného vzdelávania je mnoho... veľa z nich funguje a tiež veľa z nich jednoducho nefunguje. Procesy, smernice, tabuľky, matice a nariadenia manažmentu majú silu dosiahnuť veľa. Jednu vec však nikdy nedosiahnu - nedokážu pracovať s človekom. Ak sú správne nastavené, majú možnosť vytvárať podporné prostredie. Hodnota technika nie je len v tom aké má technické znalosti, ale predovšetkým v tom, aký je človek. A s človekom dokáže pracovať len ďalší človek.

Snaha dosiahnuť, aby skúsený technik vzdelával svojich kolegov a prirodzene sa stal interným lektorom je naozaj hodná obdivu. Je prejavom, že firme záleží na svojom know - how, ale zároveň aj na hodnote ľudského potenciálu, ktorý sa skrýva v každom z nás.

Je teda možné, aby technik získal aj lektorské skúsenosti? Určite áno. Ale nedeje sa to zo dňa na deň a stojí to obrovské úsilie. Úsilie na strane firmy a tiež aj na strane technika. Technik potrebuje získať skúsenosti s aktívnou prácou s ľuďmi. Emócie, nálady, konfrontácia, motivácia alebo získanie pozornosti a záujmu kolegov neprichádzajú automaticky.

Každý musí zaplatiť cenu za úspech. Firma vo forme podpory technikov cez rôzne formy tréningu ako prezentovať, vyjadrovať sa a ako pracovať s ľuďmi. Technik, na druhej strane potrebuje vystúpiť zo svojej zóny bezpečia technického sveta, kde ho len ťažko niečo prekvapí. Ale v nepoznanom svete, kde pracuje s nevyspytateľným ľudským aspektom na neho čaká mnoho prekážok a problémov. Ak dostane podporu nielen cez formálny tréning, ale aj cez reálne projekty a úlohy, kde je postupne konfrontovaný s prácou s ľuďmi, získava čoraz väčšiu istotu a skúsenosti ako sa vysporiadať a získať stabilitu aj v tejto ľudskej oblasti.

Firma získava hodnotnejšieho pracovníka, šírenie firemného know - how a skúseností už nie je nechané len na náhodu, ale dostáva formu určitého procesu. Na druhej strane nám z technika rastie možno budúci manažér alebo minimálne človek, ktorý dokáže aktívne pracovať s inými ľuďmi. Vytvárajúca hodnota podporuje firmu, jej konkurencie schopnosť a tým prináša aj vyššiu stabilitu a prosperitu pre svojich pracovníkov.

Ak vo firme manažment chce naozaj vidieť človeka, tak ľudia to pocítia a ich ochota učiť sa nové veci bude rásť. Tiež bude narastať aj ochota tých skúsenejších, aby sa aktívne podelili o svoje dlhoročné skúsenosti. Nikto nestráca, získava každý a to je predsa základ tímovej práce... základ nášho spoločného úspechu.

Ing. Marián Minárik
Executive Partner, COMM-PASS

 

späť na obsah

 

 

 

 

Líderstvo v projektovom riadení

Publikované Máj 2012 / GOODWILL, článok nájdete TU

 

„Líder dosahuje ciele prostredníctvom ľudí, za ktorých zodpovedá a s ktorými spolupracuje."
hovorí Peter Balco, prezident BPUG Slovensko.

Na konferencii „Líderstvo v projektovom riadení" prezentovalo svoje „best practices" jedenásť manažérov z rôznorodých oblastí slovenského i svetového biznisu. Na Slovensku ešte stále nie je zvykom podeliť sa o vlastné praktické skúsenosti aj s potenciálnou konkurenciou. Líderstvo sa dá chápať v dvoch rovinách. Prvá je práca a prístup projektového manažéra ako lídra, druhá rovina smeruje k firmám, ktoré sa skladajú z viacerých lídrov a spoločne realizujú atraktívne projekty ako prví vo svojom odbore. Vedieť nadchnúť okolie pre novú, neoverenú myšlienku a dokázať ju presadiť v praxi si vyžaduje istú dávku odvahy. Líderstvo je o schopnosti rozhodnúť sa aj v ťažkých obdobiach. Práve táto vlastnosť urobiť rozhodnutie a najmä prevziať zaň zodpovednosť robí z priemerného manažéra lídra.

Teória a prax

Ako uplatniť teóriu v praxi? Veci treba realizovať. Aj chybný krok nás posúva vpred. Ak správne vyhodnotíme svoje chyby, stávame sa lepšími a rastieme. Líder vie, že výsledky neprichádzajú bez pričinenia, a vedome pracuje na svojich sociálnych, riadiacich a vodcovských schopnostiach. Roman Krajčír z PROMI Finance zdôraznil fakt, že spokojný líder je ten, čo dokáže v praxi skĺbiť tri oblasti a nájsť rovnováhu medzi prácou, rodinou a osobnými záľubami. Každý by si mal nájsť a rozvíjať silné stránky a nestrácať čas s tým, k čomu nemá vzťah.

Nová doba, nové možnosti

Doba čiernobielych televízorov je za nami. To isté platí aj v oblasti projektového manažmentu. O úspechu nerozhoduje len znalosť technológie či výrobného procesu, ale schopnosť vyrobiť či dodať službu klientovi v požadovanej kvalite, v danom čase a s adekvátnymi nákladmi. Práve lídri sú ten rozhodujúci faktor úspechu, ktorý oddeľuje úspešné a prosperujúce firmy od tých, o ktorých dnes už nepočujeme. Projektový manažment je dobrý nástroj, ale je dôležité, aby bol použitý v správnej forme. Je to ako s abecedou. Poznať písmená nestačí, lebo to ešte neznamená vedieť čítať. Na základnej škole nás „motivovali" čítať nahlas pred celou triedou. Nie každý to mal rád a nie každý to aj zvládol. O schopnosti viesť ľudí a byť úspešným lídrom rozhoduje každý sám. Je na každom z nás, koľko si vezme na svoje plecia.

Peter Minárik, BPUG Slovensko

 

Líderstvo v projektovom riadení

 

späť na obsah

 

 

 

 

Osobnostný rozvoj už aj na Slovensku zážitkovo a relaxačne

Publikované 12.04.2012, BANKY.sk / Tatry mountain resorts, a.s., článok nájdete TU

Čo motivuje novodobých lídrov?

Výskumy dokazujú, že finančné hodnotenie je síce jedným z faktorov výberu pracovnej ponuky, či krátkodobého stimulu, ale skutočným motivátorom úspešných lídrov je možnosť pracovného postupu a osobnostného rastu.

V zahraničí možno v nadnárodných spoločnostiach či celosvetových sieťach sledovať trend rozvoja zamestnaneckých benefitov práve smerom k zvyšovaniu osobnostného potenciálu. Veď na druhej strane je nielen namotivovaný zamestnanec ale pre firmu aj kvalitnejšia pracovná sila.

O podobnej skúsenosti môže hovoriť aj riaditeľka prestížneho tatranského hotela, Grandhotela Starý Smokovec, Ing. Daniela Krempaská, ktorá si prácu v medzinárodnej a svetoznámej hotelovej sieti vyskúšala na vlastnej koži počas celých 6 rokov. V Írsku začínala ako recepčná a aj vďaka typickej slovenskej pracovitosti v 5 hviezdičkovom prostredí neskôr postúpila na vedúcu recepcie a potom aj osobnú asistentku oblastného riaditeľa pre Hilton Ireland. Tu získala drahocenné skúsenosti zo siete s dlhoročnou tradíciou, aby ich zúročila v rodných Tatrách.

Spoločnosť Hilton, tak ako mnohé ďalšie nadnárodné spoločnosti majú nielen špecialistov v oblasti HR, osobnostného tréningu a jasné transparentné pravidlá rastu v rámci firmy, ale dokonca aj vlastnú univerzitu. Aj pre Danielu, bol hlavným motivátorom možnosť rastu a rozvoja. Pravidelné kurzy v riadení, líderstve, komunikácii a orientácii na zákazníka postupne tvorili stupienky k ďalším pootvoreným dvierkam. Niekoľkokrát ročne je zamestnancom nastavené aj zrkadlo vo forme hodnotiacich pohovorov, kde sa prehodnotí plnenie osobných stanovených cieľov s nadriadeným. Zaujímavým a veľmi efektívnym spôsobom na rozvoj zamestnancov sa osvedčili workshopy spojené s teambuildingom mimo pracovného prostredia, či športové aktivity. Program kombinujúci vzdelávanie s relaxom, budovaním kolektívnu a fyzickou námahou prináša ovocie a tiež umožňuje pracovne vyťaženým manažérom skombinovať svoju duševnú prípravu s relaxom.

Takýto koncept spájania osobnostného rozvoja s oddychom prináša na Slovensko spoločnosť COMM-PASS, ktorá túto novinku ponúka v spolupráci s Tatry Mountain Resorts v komforte luxusných tatranských hotelov. Pobyty okrem workshopov zahŕňajú aj outdoorové aktivity, wellness a zaručujú skvelé zážitky. Prvé dva zážitkové workshopy na témy „Top komunikácia a prezentácia" a „Change management" môžete vyskúšať práve v Grandhoteli Starý Smokovec.

Navyše jeden takýto pobyt môžete vyhrať na konferencii BPUG Slovensko Líderstvo v projektovom riadení nielen pre seba, ale aj svojich 7 kolegov či priateľov, ktorý bude realizovaný v očarujúcom prostredí vynoveného Grandhotela Praha Tatranská Lomnica s novučičkým Grand Mountain Spa.

Foto: Tatry mountain resorts, a.s.

 

späť na obsah

 

 

 

 

Top dopyt pre manažérov: Líderstvo

Publikované 28.03.2012, BANKY.sk / Minárik Peter, článok nájdete TU

Majte veľké vízie, definujte si ctižiadostivé ciele, nastoľte vysoké štandardy, čeľte strachu, vnímajte svoju situáciu realisticky...návodov na úspech je neskutočne veľa. Ktorý si vybrať? Ktorý bude fungovať práve mne?

Naivita alebo realita?
Veľmi dobre si spomínam na chvíľu, keď som pred niekoľkými rokmi stál v kníhkupectve Barnes&Noble na Floride a predo mnou bolo niekoľko stoviek kníh o manažérskom a osobnostnom rozvoji. Bol som práve po intenzívnom školení a úspešne som získal ďalší certifikát. Chcel som si vybrať tie najlepšie knihy, ktoré by ma posunuli o ďalšiu úroveň vpred v oblasti manažmentu.

V tom čase bolo na Slovensku naozaj minimum kníh s touto tematikou a tak som sa spýtal môjho skúseného kolegu na jeho názor. Mal tesne pred penziou a za sebou úspešnú kariéru v oblasti manažérskeho poradenstva. Vo firme bol obľúbený a veľmi rešpektovaný nie len pre jeho výsledky, ale najmä pre jeho ľudský prístup. Vtedy sa na mňa s úsmevom pozrel a povedal: „Peter, ak by to bolo také jednoduché...prečítať si pár kníh o úspechu...všetci by sme boli úspešní!"

Ľudí nezaujíma koľko viete, pokiaľ nevedia koľko sa zaujímate o nich. Na túto myšlienku Johna Maxwella si spomeniem vždy, keď príde reč na zdieľanie skúseností.

PREČO???
Strach. Tento pocit v ľuďoch, manažéroch vyvoláva požiadavka podeliť sa o svoje skúsenosti a „bestpractices" so svojim okolím. „Načo si ja mám sám sebe tvoriť konkurenciu na trhu...", aj toto je jedna z najčastejších reakcií manažérov na otázku, či by sa chceli poradiť ako dosahovať lepšie výsledky na projektoch.

Určite ste sa vo svojej praxi stretli s manažérmi, ktorí dosiahli svoj kariérny strop a silou mocou sa na ňomsnažia udržať. Niektorým sa darí držať si kľúčové informácie len pre seba aj niekoľko rokov, len aby ich nepredbehol niekto z vlastného tímu. Dá sa zakázať malému dieťaťu naučiť sa chodiť a skúmať svet? Alebo ho radšej v tom podporíte?

Zmena - chceme ju?
Našťastie doba sa mení a šťastie praje úspešným. Ten kto prináša na trh hodnotu vyhráva boj s konkurenciou a po jeho produktoch, či službách je vyšší dopyt. O výsledku rozhoduje pridaná hodnota pre zákazníka...

Podľa najnovších výskumov je o oblasti manažmentu najvyšší dopyt po líderstve a líderských zručnostiach. Paradoxne lídri si nenechávajú svoje „bestpractices" len pre seba, ale vedome a cielene ich posúvajú ďalej a tak inšpirujú k rastu a rozvoju svoje okolie. Aj preto je po nich taký dopyt.

Čo z nás môže spraviť lepších lídrov? Sú to líderské zručnosti alebo nové znalosti projektového manažmentu? Aj na túto otázku môžete nájsť inšpirácie a praktické tipy na konferencii s názvom „Líderstvo v projektovom riadení". Učme sa od lepších a inšpirujme sa navzájom.

 

späť na obsah

 

 

 

 

Čas výziev a lídrov - Projektový manažment na Slovensku

Publikované 31. 8. 2011, ProgressLetter / Ing. Peter Minárik, BPUG Slovensko, článok nájdete TU

 

Čas výziev a lídrov - Projektový manažment na Slovensku


Nedávno ma pred domom zastavili dve slečny a dali mi rafinovanú otázku: „Čo by podľa vás pomohlo ľuďom, aby boli šťastnejší?" Keď som sa ich spýtal, na čo im to bude, ich reakcia bola okamžitá. Jedna z nich vytiahla z tašky dve malé brožúrky a začala ma presvedčovať, aké by to bolo úžasné, keby sme všetci verili... a hneď nasledovala otázka, komu verím ja. Či mám nejakého boha, guru, alebo nejakú inú silnú bytosť, na ktorú sa v ťažkých chvíľach obraciam a žiadam o pomoc?

Priznám sa, že táto otázka ma naozaj zaujala a to nie len svojou jednoduchosťou, ale najmä svojou silou a hĺbkou. Iba že z iného pohľadu. Ako sú na tom projektoví manažéri na Slovensku? Majú aj oni nejakého guru, vzor, či odborníka ktorý im dáva rady, inšpirácie, know-how a motiváciu pri riadení projektov? Majú svoje sny, vízie, niektorí možno aj ciele?

 

Nič nie je zadarmo
Nechcem sa nikoho dotknúť, ale zastávam názor, že čo si v živote nezískam sám, to mi nikto nedá. Ako povedal Lord Allan Sugar na stretnutí National Achievers Congress 2011 v Londýne: „Veľa mladých ľudí si myslí, že vstúpi do biznisu a hneď budú úspešní a bohatí ako ja, alebo Sir Richard Branson." „Nebudú," zdôraznil. „Najskôr si musia prežiť úspechy a pády, zažiť si biznis naživo a v praxi a rásť so svojimi skúsenosťami." Jeho názor je jednoznačný: „Nič nie je zadarmo!"

 

Výzva pre skutočných lídrov
Vo svete projektových manažérov je moja skúsenosť veľmi podobná. Veľa nových projektových manažérov by radi boli hneď po tom svojom prvom projekte na výslní svojej kariéry. Mať projekt zrealizovaný v plánovanom rozpočte, splnené plánované termíny, dodržať kvalitu dodávaných služieb, či získať si zákazníka pre ďalší projekt. Ktorý projektový manažér by nechcel mať za sebou len takéto úspechy?


Podľa svetových štatistík a najnovších trendov sa do popredia v schopnosti úspešne riadiť a realizovať projekty dostávajú líderské zručnosti. Technológie, materiály, stroje či software si firmy dokážu zabezpečiť približne v rovnakej kvalite. Čo robí rozdiel v úspešnosti nie len projektov, ale aj celých firiem sú práve ľudia, odborníci najmä manažéri, ktorí dokážu svoje tímy efektívne riadiť, dostatočne motivovať a rozvíjať ich či už profesijne, ale najmä osobnostne. Každý úspešný projektový manažér pozná silu a hodnotu vnútornej satisfakcie, ak sa z členov jeho tímu stanú šikovní projektoví manažéri. Schopnosť rozvíjať ľudí sa nedá nikde kúpiť, treba ju zažiť. Každý má svoje tempo a ciele. Čo jeden považuje za úspech je pre iného len míľnik na ceste k realizácií svojho cieľa.

 

Čo je BPUG Slovensko?
Vo svojej kariére som sa stretol v veľa mladými ľuďmi, a väčšina z nich sa ma pýtala tú istú otázku: „Kde môžem tu na Slovensku získať praktické a moderné informácie a podklady o projektovom manažmente?"


Práve s týmto zámerom vznikla v minulom roku organizácia BPUG Slovensko. Je to združenie projektových manažérov a záujemcov o projektové riadenie na Slovensku, ktoré:

  • zvyšuje informovanosť o projektovom riadení,
  • podporuje profesionalizáciu projektového riadenia na Slovensku
  • vytvára príležitosti pre profesný rast projektových manažérov.

 

V apríli tohto roku BPUG Slovensko usporiadal štvrtý medzinárodný kongres o najlepších praktikách v projektovom manažmente po prvý krát na Slovensku. (ProgressLetter bol mediálnym partnerom podujatia.)
BPUG Slovensko poskytuje príležitosť pre výmenu vedomostí a skúseností pre expertov v oblasti projektového riadenia i pre začínajúcich projektových manažérov. Spolupracuje s podobne profilovanými organizáciami v zahraničí a prináša na Slovensko najnovšie trendy, nástroje a skúsenosti v oblasti projektového manažmentu.
Prostredníctvom konferencií, workshopov a seminárov prináša odpovede a inšpirácie tým projektovým manažérom, ktorí „...chcú rásť a pýtajú sa ako ...".

 

Medzinárodné skúsenosti potrebujeme ako soľ
Aktivít združenia BPUG Slovensko je mnoho. Od publikovania odborných príspevkov v médiách, vydávania odborných publikácií a sprostredkovanie informácií publikovaných v zahraničí, či zbieranie podnetov pre aktualizáciu projektových metodík až po v biznise nenahraditeľný networking a vytváranie príležitostí pre združovanie sa nie len projektových manažérov a vytváranie nových obchodných kontaktov.

 

Som rád, že aj na Slovensku funguje nová, profesijná a dynamická organizácia s medzinárodným pozadím zaoberajúca sa modernými trendmi a top skúsenosťami v projektovom manažmente. Práve v ťažkých ekonomických časoch otvára manažmentu podnikov každej veľkosti úplne nový pohľad na riešenie problémov.

Ľudia, ktorí sa pohybujú v oblasti projektového manažmentu mi dajú za pravdu, že projektový manažment na Slovensku je zatiaľ v plienkach, a jeho rozvoj je behom na dlhú trať. Budem rád, ak sa aj čitatelia ProgressLetter pridajú k tomuto maratónu a podelia sa o svoje „best practices". Pre tých čo čakajú na to, že svoj úspech začnú žiť, až keď sa kríza v biznise skončí a opäť sa vrátime do normálu mám dobrú správu. NORMÁL JE TU - DNES, takže nie je na čo čakať a treba odštartovať svoj maratón.


Ing. Peter Minárik , BPUG Slovensko
Executive partner COMM-PASS

 

späť na obsah

 

 

 

 

Projektový manažment potrebuje odvahu

Publikované 17.06.2011, INFOWARE / Minárik Peter, článok nájdete TU

 

Fo­rest Gump pri svo­jom be­hu na­prieč Ame­ri­kou po­ve­dal: „Pred­tým, ako sa po­su­nieš vpred, mu­síš ne­chať svo­ju mi­nu­losť za se­bou." Jed­no­du­chá a nie­len fil­mo­vá my­šlien­ka...

Chuť a túž­ba po vy­ššej ús­peš­nos­ti reali­zo­va­ných pro­jek­tov pod­ľa sve­to­vých štan­dar­dov je jed­na vec, ale reali­ta a od­va­ha pus­tiť sa do zme­ny je už tvr­dší orie­šok. Exis­ten­cia prob­lé­mov vy­plý­va už z pod­sta­ty pro­jek­tov - za­vá­dzanie no­vých ve­cí, reali­zá­cia zmien ale­bo rie­še­nie a priam až ha­se­nie prob­lé­mov. Ob­jek­tív­ne prí­či­ny by sa však ne­ma­li pou­ží­vať ako vý­ho­vor­ky os­pra­vedl­ňu­jú­ce neús­pech. Priz­nať si ot­vo­re­ne chy­by, po­ve­dať si, kde sme zly­ha­li, vy­ža­du­je nao­zaj od­va­hu...

Na čom te­da pa­da­jú pro­jek­ty a pre­čo sa ich väč­ši­na ne­reali­zu­je pod­ľa plá­nu? Či chce­me, ale­bo nie, od­po­veď je vo väč­ši­ne prí­pa­dov rov­na­ká. Pro­jek­ty pa­da­jú na ľu­ďoch. Pred 20 rok­mi sa ho­vo­ri­lo, že ten, kto má in­for­má­cie, má hod­no­tu a ví­ťa­zí. Dnes to už nep­la­tí. Mať in­for­má­cie a zna­los­ti je len po­lo­vi­ca ús­pe­chu. Na to, aby bo­li pro­jek­ty a ľu­dia v pro­jek­toch ús­peš­ní, tre­ba tie­to zna­los­ti ap­li­ko­vať v kaž­do­den­nej praxi. Na pr­vý poh­ľad jed­no­du­chá a jas­ná my­šlien­ka. Reali­ta nám však uka­zu­je, aké ná­roč­né je do­ká­zať pre­ta­viť teo­re­tic­ké zna­los­ti do kaž­do­den­nej praxe. Best prac­ti­ces, rôz­ne štan­dar­dy a ove­re­né pos­tu­py, to všet­ko vy­chá­dza z praxe. Tre­ba si ne­kom­pro­mis­ne uve­do­miť, že spo­mí­na­né know-how po­chá­dza z praxe ti­sí­cov ľu­dí - pro­jek­to­vých ma­na­žé­rov, kto­rí do­ká­za­li a ma­li od­va­hu zme­ny reali­zo­vať. Ale ich prax nie je na­šou praxou. Kaž­dý ma­na­žér, kaž­dý člen tí­mu a naj­mä kaž­dý pro­jek­to­vý ma­na­žér je len ta­ký dob­rý, aké dob­ré je nie­len je­ho know-how, ale aj aké hod­not­né sú je­ho skú­se­nos­ti.

Zo­ber­me si prík­lad fir­my, kto­rá fun­go­va­la viac ako 15 ro­kov na zá­kla­de kla­sic­kej lí­nio­vej štruk­tú­ry. Fir­ma sa bu­do­va­la a rást­la na ze­le­nej lú­ke. Vy­so­ké na­sa­de­nie, nad­še­nie a mo­ti­vá­cia pr­vých za­mes­tnan­cov bo­li na slo­ven­ské po­me­ry nes­ku­toč­né. Nie kaž­dý dos­tal šan­cu byť v za­mes­tna­ní, a tak si ľu­dia prá­cu nao­zaj vá­ži­li. V za­čiat­koch bo­la ví­zia jas­ná a ve­del o nej kaž­dý za­mes­tna­nec: vy­bu­do­vať ús­peš­nú fir­mu. Po­čas pr­vých ro­kov za­ži­la fir­ma pr­vé ús­pe­chy a s ras­tú­cim poč­tom klien­tov a ob­jed­ná­vok rás­tol nie­len jej ob­rat, ale aj po­čet za­mes­tnan­cov. Čo to zna­me­na­lo pre fir­mu?

Z poh­ľa­du ria­de­nia sa v pod­sta­te nič zá­sad­né ale­bo prev­rat­né neudia­lo. Z naj­lep­ších pra­cov­ní­kov sa sta­li majstri a z tých, čo ma­li aj tro­chu „ma­na­žér­ske­ho po­ten­ciá­lu", sa sta­li ve­dú­ci jed­not­li­vých od­de­le­ní. Fir­ma jed­noz­nač­ne pros­pe­ro­va­la na­ďa­lej. Pok­ra­čo­va­lo to až tak, že o ňu pre­ja­vil zá­ujem za­hra­nič­ný in­ves­tor a po kú­pe spo­loč­nos­ti sa roz­ho­dol do nej in­ves­to­vať. Z poh­ľa­du in­ves­tí­cie to bo­lo jed­noz­nač­ne dob­ré roz­hod­nu­tie, pre­to­že fir­ma v prie­be­hu ďal­ších troch ro­kov zdvoj­ná­so­bi­la ob­jem vý­ro­by a aj po­čet za­mes­tnan­cov sa ra­di­kál­ne zvý­šil. Fir­ma in­ves­to­va­la do roz­vo­ja stro­jo­vé­ho par­ku, bu­dov, no­vých tech­no­ló­gií. No pop­ri tých­to fi­nan­čne ná­roč­ných in­ves­tí­ciách ako­si po­za­bud­la na stra­te­gic­ký roz­voj ľu­dí. Spo­čiat­ku sa ten­to fakt v praxi vý­raz­ne nep­re­ja­vo­val. Pos­tup­ne pra­vi­del­né stret­nu­tia za­ča­li tr­vať dve až tri ho­di­ny. Ma­na­žé­ri a pra­cov­ní­ci bra­li ten­to stav ako fakt a ani si nev­šim­li, ke­dy pod­ľah­li zvy­ku dl­hých pra­cov­ných stret­nu­tí. Sta­lo sa nie­čo, s čím nik­to z ma­naž­men­tu dop­re­du ne­po­čí­tal a z čo­ho fir­ma dl­hé ro­ky ús­peš­ne ťa­ži­la. Keď sa viac prob­lé­mov za­ča­lo ko­piť a me­nej rie­šiť, ná­la­da vo fir­me sa z vy­so­ké­ho op­ti­miz­mu až zá­vrat­nou rých­los­ťou zme­ni­la na nev­ra­ži­vosť a neocho­tu po­môcť a spo­lup­ra­co­vať. Ako­si sa vy­tra­ti­la jed­not­ná ví­zia a kaž­dý ve­dú­ci mal vlas­tné pred­sta­vy. V tom ča­se sa ne­da­lo po­ve­dať, či za­mes­tnan­ci ma­li vô­bec jas­no, kam fir­ma sme­ru­je. Prá­ve im chý­ba­li in­for­má­cie a po­cit is­to­ty.

Nie ná­ho­dou priš­la zme­na ve­de­nia s jas­ný­mi po­žia­dav­ka­mi na zlep­še­nie si­tuácie. Z via­ce­rých mož­nos­tí rie­še­nia tej­to si­tuácie sa vy­bral prá­ve pro­jek­to­vý ma­naž­ment. Na pr­vý poh­ľad jed­no­du­chá a stra­te­gic­ká ví­zia. Za­hra­nič­ný vlas­tník mal jas­né skú­se­nos­ti s ap­li­ká­ciou a fun­go­va­ním pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu z veľ­kých me­dzi­ná­rod­ných pro­jek­tov. Je­ho pred­sta­va a oča­ká­va­nia bo­li jas­né. Pre­niesť tie naj­lep­šie skú­se­nos­ti a prak­ti­ky aj do tej­to fir­my. Jed­no­du­ché oča­ká­va­nia, ale ná­roč­né rie­še­nie v slo­ven­ských pod­mien­kach. Pre­čo? Ap­li­ká­cia pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu si vy­ža­do­va­la zme­nu fun­go­va­nia, mys­le­nia a prís­tu­pu kaž­dé­ho vo fir­me. Po­žia­dav­ky na spo­lup­rá­cu sa zá­sad­ne zme­ni­li na všet­kých úrov­niach ria­de­nia. Izo­lo­va­ný poh­ľad na svet z jed­not­li­vých od­de­le­ní ne­mal mať vo fir­me mies­to. Pr­vý prob­lém bol v tom, že roz­hod­nu­tie za­viesť pro­jek­to­vý ma­naž­ment bo­lo, ako sa ho­vo­rí, na­nú­te­né zho­ra a pod­ľa lo­kál­ne­ho vy­ššie­ho ma­naž­men­tu to vô­bec ne­bo­lo pot­reb­né. Tá­to my­šlien­ka bo­la zá­sad­ne tran­sfor­mo­va­ná do hláv stred­né­ho ma­naž­men­tu, kto­rý sí­ce ve­del, že ne­ja­ká zme­na ria­de­nia je pot­reb­ná, ale až tak to pod­ľa ne­ho ne­sú­ri­lo. Je to mož­no smut­né, ale je­di­ný, kto si dos­lo­va pý­tal zme­nu ria­de­nia, bo­la úro­veň pria­mych za­mes­tnan­cov a niž­šie­ho ma­naž­men­tu. Opäť to bo­la sku­pi­na ľu­dí, kto­rí den­no­den­ne pri­chá­dza­li do kon­tak­tu s reali­tou a mu­se­li v nej žiť a pra­co­vať.

Keď fir­ma po­sil­ni­la prá­vo­mo­ci a da­la mož­nosť ria­diť čo aj len men­šie pro­jek­ty mlad­ším pra­cov­ní­kom, sta­ré ve­de­nie sa cí­ti­lo v oh­ro­ze­ní a chtiac-nech­tiac sa mu­se­lo za­čať pris­pô­so­bo­vať po­žia­dav­kám dneš­nej do­by. Zme­na bo­la spo­je­ná s neis­to­tou a naj­mä s ri­zi­kom z nez­ná­me­ho, pre­to­že nik­to z nich ne­mal skú­se­nos­ti s tým, čo im­ple­men­tá­cia pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu mô­že pri­niesť a čo to bu­de zna­me­nať pre fir­mu a naj­mä pre jed­not­liv­cov. Bo­lo tre­ba pri­chá­dzať s rie­še­nia­mi, a nie len es­ka­lo­vať prob­lé­my a oča­ká­vať rie­še­nia.

De­fi­no­va­nie jas­ných zod­po­ved­nos­tí pri­nie­slo vy­ššiu tran­spa­ren­tnosť v pro­jek­toch. Za­in­te­re­so­va­nie ľu­dí na pro­jek­toch a aj na vý­ške ich od­me­ny od­ví­ja­jú­cej sa od vý­sled­ku pro­jek­tu zna­ne­ma­lo pre fir­mu zá­sad­ný po­sun vpred. Pre ľu­dí pres­tal byť štan­dar­dom 13. a 14. plat a k to­mu aj 20-per­cen­tné me­sač­né bo­nu­sy. Tr­va­lo to dlh­šie, ale za­mes­tnan­ci sa za­ča­li na fir­mu dí­vať oča­mi ma­ji­te­ľa, čo pri­nie­slo pr­vé ovo­cie. Zo stra­ny za­hra­nič­né­ho in­ves­to­ra bo­la jas­ne de­fi­no­va­ná ví­zia, čo chce fir­ma do­siah­nuť a kde je jej mies­to na tr­hu. Cieľ ne­bol ľah­ko do­siah­nu­teľ­ný, ale kaž­dý ve­del, kam fir­ma sme­ru­je a čo sa od ne­ho oča­ká­va. Na príp­ra­ve a plá­no­va­ní jed­not­li­vých pro­jek­tov sa po­die­ľa­li aj pria­mo ľu­dia z vý­ro­by. Ma­li do to­ho čo po­ve­dať aj tí, kto­rí vo vý­ro­be ži­li a do­po­siaľ ich nik­to ne­po­čú­val. Ich hod­not­né my­šlien­ky bo­li za­pra­co­va­né do kon­krét­nych pro­jek­tov a za ich reali­zá­ciu prev­za­li zod­po­ved­nosť no­ví pro­jek­to­ví ma­na­žé­ri. Áno, pa­da­li aj hla­vy ... Nie kaž­dý bol schop­ný a hlav­ne ochot­ný sa pris­pô­so­biť.

Vo všeo­bec­nos­ti nie­len na Slo­ven­sku pla­tí, že ľu­dia sa ra­di sťa­žu­jú a vy­ho­vá­ra­jú sa na dru­hých. Ur­či­te ste si nech­tiac vy­po­ču­li nie­koľ­ko de­bát o tom, ako by to ve­del da­ný člo­vek uro­biť lep­šie a ako by to fun­go­va­lo, ke­by dos­tal šan­cu... Ľuďom je po­hodl­né sťa­žo­vať sa a vy­ho­vá­rať sa. No keď dos­ta­nú na krk váž­ny pro­jekt, reál­ne schop­nos­ti ich ne­raz pre­be­rú do kaž­do­den­nej reali­ty. Pro­jek­to­vý ma­naž­ment fun­gu­je na prin­cí­poch zdra­vé­ho ro­zu­mu, nie je to žiad­na ve­da. Pý­tam sa, v čom je te­da prob­lém pri ap­li­ká­cii pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu? Je to strach z nez­ná­me­ho? Ale­bo je to strach z reali­ty? Ale­bo strach zo zod­po­ved­nos­ti? Strach zo svo­jich ma­na­žér­skych schop­nos­tí? V dneš­nom sve­te o ús­pe­chu roz­ho­du­je ve­ľa ve­cí. Som pres­ved­če­ný, že od­va­ha ko­nať a ne­báť sa ísť no no­vých, net­ra­dič­ných a neš­tan­dar­dných rie­še­ní je kľú­čom k ús­pe­chu aké­ho­koľ­vek pro­jek­tu ... Tak­že kde vi­dím hlav­ný prob­lém? Prob­lém je, že prob­lém si tvo­rí­me sa­mi...

 

späť na obsah

 

 

 

 

Nový vietor do firiem

Myslenie a konanie ako pred krízou lepšie výsledky neprinesie

Publikované 8. 3. 2011, eROFIT / Ján Blažej, článok nájdete TU

 

Nový vietor do firiem

 

Mnoho ľudí za ostatné tri krízové roky stratilo či zmenilo prácu a dnes si musia hľadať nové uplatnenie. Firmy a ich manažmenty vyhodnocujú, čo ich do krízovej situácie dostalo a hľadajú riešenia, ako sa správať v novom prostredí. Situácia firiem, ako aj ich pracovníkov sa teda výrazne zmenila. Na otázky Profitu odpovedá Marián Minárik, executive partner tréningovej a poradenskej spoločnosti Comm - Pass.

 

Mnohí zamestnanci tvrdia, že ich sa to netýka, nech si krízu rieši firma. Majú pravdu?

Určite nie. Veľkú úlohu pri východiskách majú aj radoví zamestnanci. Firma nie je len top manažment, ale celok všetkých, čo v nej pracujú. Tak ako tréner nedokáže nič bez tímu, žiaden manažér nedosiahne zmeny a nové výsledky, ak ho nepodporí jeho tím. Jadrom problému je zmena, náročný, žiadaný, velebený, ale málokedy populárny proces. Je úplne jedno, či ide o pôvodných alebo nových zamestnancov. Ak budú fungovať, čiže myslieť a konať tak isto ako pred krízou, len veľmi naivný človek uverí, že také konanie prinesie lepšie výsledky. Pritom určite nik netúži zažiť krízové obdobie ešte raz. V tomto prípade opakovanie nie je matkou múdrosti.

Ako to zmeniť?

Bolo by pohodlné, keby za nami niekto prišiel a povedal, čo presne máme zmeniť, akých návykov a postojov sa zbaviť, čo robiť po novom, čo nové sa naučiť. A najlepšie, aby to všetko urobil za nás. Je jasné, že sa to nestane. Ak sa chceme vyvarovať starých problémov a starých zlyhaní, treba začať veci meniť. Každý sám od seba. Osobitne to platí pre nových zamestnancov, od ktorých nový zamestnávateľ čaká svieži vietor, nové svieže myslenie.

Akú nádej má firma dosahovať nové výsledky a zvlášť výsledky v novom a ešte náročnejšom prostredí ako pred krízou?

Či sa nám to páči, alebo nie, do krízy nás dostalo aj naše vlastné konanie a myslenie. Nie je to teda o tom, aby si pokrízové obdobie a nové stratégie riešila firma sama. Ak sa do procesu zmeny nezapojí každý zamestnanec, tak si firma krok po kroku píli pod sebou vlastný konár stability a rastu. Chceme stabilné zamestnanie? Máme šancu získať oveľa viac, ale pod podmienkou, že začneme meniť seba, svoje myslenie, schopnosti a činnosti. Je to len otázka postoja.

Kto je ochotný skutočne čeliť realite?

Deväťdesiatpäť percent zamestnancov a manažérov síce deklaruje, že chce zmenu a pracuje na sebe, ale opak je pravda. Keď na exekutívnom workshope povie manažérka kvality, že vo firme pracuje 90 percent zamestnancov, ktorí spadajú do kategórie „viem a chcem" a pritom je firma v reálnych problémoch, na prvý pohľad je jasné, že niečo nie je v poriadku.

Ako to dnes funguje vo firmách?

Nie je nič horšie ako sebaklam. Ryba smrdí od hlavy a vedenie sa nemôže za nikoho schovávať. Zamestnanci neraz nepodávajú želané výsledky a nesprávajú sa podľa požiadaviek a predstáv vedenia. Na jednej strane vedenie firmy také správanie a nedodávanie výsledkov toleruje. Na druhej strane stoja zamestnanci. Od nich závisí úroveň ochoty, snahy a schopnosti dosahovať, čo firma očakáva. Problém je, že tieto „strany" sa často správajú ako dva nezávislé a niekedy aj ako znepriatelené tábory. Vtedy je kľúčová otvorená komunikácia a spolupráca. Vedenie nedosiahne nič bez zamestnancov a zamestnanci potrebujú podporu vedenia. Napäté vzťahy dokáže kríza vyostriť.

Od čoho závisí v týchto časoch osobný rozvoj zamestnanca?

Významne závisí od firemného prostredia a podpory, ktorú firma poskytuje. Vlastná iniciatíva, ochota hľadať nové riešenia a aktívne prichádzať s novými návrhmi je v rukách zamestnancov. Slovenská realita ukazuje, že veľa zamestnancov už dávno rezignovalo a na pozíciách len „prežívajú". Bežne počujem reakcie demotivovaných pracovníkov: „Načo sa budem snažiť, keď šéf všetko zastaví..." Firma vtedy stráca možnosť využiť jedinečné skúsenosti a schopnosti ľudí.

© 2011 TREND Holding, spol. s r.o.

 


späť na obsah

 

 

 

 

Len vedieť už nestačí, rozhoduje skúsenosť, prax a štýl

Prichádza éra projektového manažmentu

Publikované 3. 3. 2011, ProgressLetter / Ing. Peter Minárik, článok nájdete TU

 

Len vedieť už nestačí, rozhoduje skúsenosť, prax a štýl


V našom globálnom svete už nestačia len informácie. Samotné informácie sú v dnešnej dobe dostupné širokej verejnosti. Získať ich je tá ľahšia úloha. Čo dnes rozhoduje, je ich využitie a schopnosť aplikovať ich v praxi. Každý manažér má svoje overené nástroje a praktiky ako podľa svojich schopností čo najefektívnejšie dosahovať ciele a riadiť projekty. Záleží na tom, s kým sa porovnáva.


Jednoznačným meradlom úspešnosti manažéra sú jeho výsledky. Buď ich dosahuje, alebo nie. Až v druhom kroku sa venujeme tomu, ako ich dosahuje. Občas sa stačí pozrieť okolo seba a veľa vecí sa objasní. V posledných rokoch je projektový manažment, alebo inými slovami projektové riadenie, vo svete často spomínaný fenomén, prostredníctvom ktorého firmy dosahujú riešenia a výsledky náročných cieľov. Éra projektového manažmentu prichádza už aj na Slovensko.


Svet klope na dvere
Existujú tri svetovo uznávané štandardy projektového riadenia. Podľa dostupných štatistík je najrozšírenejšou metodikou PMI s približne 400 000 certifikovanými projektovými manažérmi, nasleduje certifikácia PRINCE 2 a IPMA. Na Slovensku sú zastúpené všetky 3 štandardy a záleží len od konkrétnych potrieb a požiadaviek projektového manažéra, o ktorú certifikáciu má záujem. Každá má svoje špecifiká a svoje silné stránky.


Nie len na Slovensku, ale celkovo v krajinách strednej Európy je množstvo ľudí, ktorí vo firmách riadia „projekty". Ich vizitky hovoria jasne - som projektový manažér. Mám na starosti projekty. Nie je raritou stretnúť projektových manažérov, ktorí riadia desiatky projektov. Profesionálny projektový manažér sa v takýchto situáciách pýta základnú otázku: „Čo vy považujete za projekt?" Mnohí totiž považujú bežné pracovné úlohy za projekty.


V mojej praxi som sa stretol s mnoho šikovnými manažérmi, ich výsledky boli skvelé, no napriek tomu stále hľadali cesty ako sa posunúť vpred. Veľa sa dá naučiť z praxe. Byť v tíme skúseného projektového manažéra je skutočná studnica teoretických a praktických zručností. No spoliehať sa v dnešnej dobe len na to, že ma vo firme dobre zaučia a dostanem sa do tímu skúseného projektového manažéra je dosť naivné.


Je to ako v autoškole. Ako tak dokážeme jazdiť aj bez teoretickej prípravy. No pokiaľ chceme jazdiť v bežnej premávke alebo dokonca na profesionálnom okruhu, bez prípravy nás tam ani nepustia. Príkladov je veľa, pointa len jedna.


Potreba vzdelávať sa
Dobrá príprava môže podporiť výsledky projektové manažéra a tým zabezpečiť lepšie výsledky projektov. Štatistiky hovoria o 20-30 % ušetrených nákladoch na projekty, pokiaľ sú projekty efektívne riadené. A možnosť ušetriť až 50% času stráveného na projekte tiež nie je zanedbateľná. Veď kto by nechcel mať menej stresu a viac voľného času, alebo z pohľadu firmy viac ziskovejších projektov?


Na prvý pohľad sa môže zdať teoretická príprava projektového manažéra ako príliš veľká časová i finančná investícia. Verím, že väčšina z nás tvrdila kedysi to isté: „Nemáme čas plánovať, musíme robiť!" Tiež som tak rozmýšľal. Priznám sa, že nie je nič lepšie ako vlastná skúsenosť. Tú vám nikto nenahradí, ani žiaden skúsený projektový manažér, pre ktorého pracujete.


Moja vlastná skúsenosť je jasná, po 6 rokoch v manažment konzultingu pre amerického lídra na trhu a niekoľko desiatok projektov a analýz po celej Európe som absolvoval školenia na projektový manažment. Sám som neveril, ako mi začali dovtedy zdanlivo nesúvisiace a veľakrát aj jednoduché veci vzájomne zapadať a dávať nový zmysel. Získal som úplne iný pohľad na riadenie projektov. Môj pocit by som mohol prirovnať k turistovi, ktorý doteraz nepoznal mapy ani navigáciu a zrazu mu niekto otvoril oči a ukázal mu, že aj také niečo existuje.


Áno je to tak. Aj na Slovensku existuje veľa šikovných projektových manažérov, ktorí síce dosahujú výsledky, ale stojí ich to veľa úsilia, námahy a stresu. Do kedy si to nezažijú na vlastnej koži, tak budú spadať do kategórie „nevedome nekompetentných".


Peter Minárik
Executive Partner
COMM-PASS s.r.o.

 

späť na obsah

 

 

 

 

Prax potrebuje projektový manažment

Keď vízia a motivácia nie sú iba slová

Publikované Marec 2011, ProgressLetter / Zuzana Boorová, HR manažér ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. 

 

 

 

Prax potrebuje projektový manažment Prax potrebuje projektový manažment Prax potrebuje projektový manažment

 

späť na obsah

 

 

 

 

Aj kríza má víťazov - Ing. Peter Minárik

Publikované 11. 5. 2010, ProgressLetter / Ing. Peter Minárik, článok nájdete TU

 

Aj kríza má víťazov - Ing. Peter Minárik

 

Pamätám si na naše prvé stretnutie v polovici minulého roka. Recesia u nás naberala na sile a médiá sa ešte stále predháňali vo vykresľovaní katastrofických scenárov. ProgresLetter tému júlového čísla (2009) nazval „Recesia ako príležitosť vyniknúť". Vy ste nám predstavili svoj projekt Aj kríza má víťazov. Hneď bolo jasné, že sme jedna „krvná skupina". Tam niekde začali vznikať zárodky budúceho projektu Nové myslenie pre nový biznis.

Bolo to na jar 2009, keď sme zaznamenali prvé prejavy recesie aj v našom biznise. Mnohé firmy začali skresávať výdavky na marketing, reklamu a vzdelávanie. Prirodzene sme tieto následky pocítili aj my. V rámci našej biznis stratégie sme hľadali adekvátne riešenia novovzniknutej situácie. Vedeli sme, že firmy si stopnutím výdavkov na vzdelávanie a marketing nepomôžu, ale naopak svoj pád môžu ešte prehĺbiť. Prax nám ukázala, že naši klienti sa delia na tri typy. Prvú skupinu tvorili pasívni klienti, ktorí čakali, ako sa bude kríza vyvíjať. Druhí si uvedomovali, že niečo - ako napríklad vzdelávanie, či optimalizáciu firemných procesov je potrebné zrealizovať, ale nemali na to financie a snažili sa riešiť veci vo vlastnej réžii. Tretia skupina firiem bola aktívna. Brali recesiu ako príležitosť. Príležitosť zlepšiť sa a napriek ťažkým chvíľam sa zamerali na budúcnosť. Vedeli, že kríza raz skončí a oni budú mať aspoň kvalitnejších pracovníkov či procesy a tým získajú konkurenčnú výhodu na trhu a najmä voči pasívnym firmám.
Boli to práve aktívne firmy, ktoré nás inšpirovali k myšlienke projektu. Projekt mal jednoznačný zámer - podporiť pasívne i aktívne firmy. Aktívne firmy zdieľaním svojho postoja a „best practises" dokážu inšpirovať pasívne firmy a zároveň pomôcť aj sami sebe. Prínosy budú mať obaja.

 

Projekt sa však na začiatku volal inak, prečo sa menil?
Prvý názov bol: „Aj kríza ma víťazov...". Mal v sebe optimizmus a posolstvo zmeny, ktoré presadzuje naša firma. Aktívne, teda víťazné firmy ukazujúce iným cestu, ako prekonať krízu, potvrdzovali náš prístup. Kríza postupne začala slabnúť a nálady na trhu sa tiež postupne menili. Bolo nám jasné, že projekt je potrebné posunúť ďalej. Vyhodnotili sme aktuálnu situáciu a prijali novú filozofiu. Bolo jasné, že biznis už nebude nikdy taký, aký bol doteraz. A aký vlastne bude? To zatiaľ nikto presne nevie. A to bola tá správna výzva. Spoločne hľadať nové kontúry budúceho biznisu - „NEW BUSSINES - NEW MIND. No rozhodli sme sa projekt komunikovať v slovenčine, teda „Nové myslenie pre nový biznis".
A do krízy nás predsa dostali kroky, ktoré sme robili v období pred krízou. Ak má kríza raz skončiť, je nutné si uvedomiť, že veci musíme robiť inak ako pred tým... Firmy by sa na to mali pripraviť a vedieť ako sa správať v novom - pokrízovom biznis prostredí.

 

Ako ste začali oslovovať firmy, aby sa do projektu zapojili?
Základom bolo komunikovať s firmami a manažérmi, ktorí dokázali pochopiť a oceniť prínosy projektu. Najskôr sme oslovili komunikačných partnerov v printových a on-line médiách. Oceňujeme, že firma Mega&Loman a časopis ProgressLetter dokázali identifikovať potenciál projektu ešte počas ťažkého krízového pesimizmu v minulom roku. Vaša redakcia i samotné vydavateľstvo VELDAN sa stali nielen partnermi projektu, ale aj jeho aktívnymi spolutvorcami. Medializácia nám významne pomáha projekt propagovať a firmy sa pomaličky zapájajú. Niektoré boli síce opatrné a hovorili, že sa zapoja, až keď to bude bežať. Chceli garancie, že to bude mať význam a zmysel. V kríze sa garancie dávajú veľmi ťažko. Ešte ťažšie to je pri inovatívnych a prelomových projektoch. Naša firma prináša manažérske skúsenosti a manažérske know-how. Každý ponúkol to, čo vie robiť najlepšie. Neskôr sa k projektu pridala aj Slovenská obchodná a priemyselná komora, Slovenská asociácia malých podnikov a Slovenská asociácia podnikových finančníkov. Ďalšie asociácie sú práve v procese začlenenia sa do projektu. Pripojila sa i akademická obec, čo nás tiež veľmi teší.

 

Sú už konkrétne výstupy z projektu?
Dnes už viaceré firmy prezentovali svoje skúsenosti z krízy a predstavy o budúcom trhovom prostredí v časopise ProgressLetter. Boli to napríklad firmy ZF Boge Elastmetall Slovakia, FK Finance, či AD TEAM. Ku každej téme a článku sa vyjadrujú skúsení manažéri z biznis prostredia, či odborníci z akademickej a analyticko-vedeckej sféry. Ich nezávislé názory dodávajú uvedenej problematike širší rozmer a ich myšlienky sú inšpiráciou pre manažérov.

 

Takže okrem praktických rád od firiem vás zaujímajú aj akademické názory na krízu?
Iste, prepájame najlepšie praktické skúsenosti a myšlienky medzi firmami s názory a znalosti odborníkov z akademickej pôdy. Do výmeny skúsenosti by mali prispieť aj analytici, ktorí môžu dať manažérovi iný pohľad na krízu.

 

Ako by sa mal projekt ukončiť?
Po realizácii série workshopov v tomto roku chceme vo februári budúceho roku zorganizovať konferenciu. Najlepšie skúsenosti, „best practices" a názory budeme sumarizovať a prezentovať v záverečnej publikácii. Otvorené je aj pokračovanie projektu v budúcnosti. Je to živý mechanizmus a ako my tvrdíme: „Zmena je možná..." Ak bude záujem o nové myslenie aj po kríze tak projekt bude žiť ďalej.

 

Ako sa môžu čitatelia ProgressLetter zapojiť do projektu?
Projekt „Nové myslenie pre nový biznis" je inovatívny projekt, ktorý je otvorený každému, kto si myslí, že sa počas krízy naučil niečo nové a rozmýšľa o dimenziách trhu a podnikateľského prostredia budúcnosti. A samozrejme je ochotný sa so svojimi skúsenosťami podeliť so širokou skupinou manažérov. Projekt „Nové myslenie pre nový biznis" je tu pre tých, čo chcú a pýtajú sa ako... . Budeme radi, ak nás oslovíte s vašou skúsenosťou, či už je pozitívna, alebo negatívna.

Za rozhovor poďakoval
Pavel Vitek

 

späť na obsah

 

 

 

 

Kríza verzus projektový manažment

Projektový manažment - nová móda alebo skutočná inovácia?

Publikované 10. 5. 2010, BANKY.sk, ProgressLetter / Ing. Marián Minárik, článok nájdete TU

Kríza verzus projektový manažment

 

Pohľady na krízu sú rôzne. Dnes sa ako reálne východisko z nej čoraz viac a nástojčivejšie objavuje téma vedy, výskumu a inovácií. Na druhej strane si môžeme otvorene povedať, že napríklad o inováciách sa veľa hovorí, no nie každý sa môže hrdiť aj ich realizáciou. Obzvlášť to platí pre oblasť manažmentu a riadenia firiem. Medzi relatívne nové prvky na scéne manažmentu sa zaradil aj projektový manažment.

V rámci vývoja svetových trendov posledných desaťročí získal projektový manažment významnú pozíciu pri dosahovaní firemných cieľov. Dnes môžeme povedať, že to platí aj pre slovenské pomery. Mnohí manažéri tvrdia, že projektový manažment je nevyhnutnosťou. Prečo? Dôvodov by sme našli určite niekoľko desiatok, ale ich spoločný základ sa skrýva v samej podstate projektového manažmentu. Projekty nevznikli samoúčelne, ale ako reakcia na náročné podmienky a výzvy neustále sa meniaceho biznis prostredia. Dosahovanie firemných cieľov v dnešnom biznis prostredí, ktoré je navyše významne poznačené posledným krízovým vývojom nie je vôbec jednoduché. Medzi základné črty projektov patrí ich jedinečnosť, komplexnosť a potreba riešiť úlohy a problémy, ktoré sme pred tým ešte neriešili. A aby toho nebolo málo, tak dosahovanie želaných riešení sprevádza neistota, neustála prítomnosť rizika a veľakrát takmer permanentné zmeny.

Už len pri rýchlom vyhodnotení spomínaných faktov si aj skúsený manažér položí otázku, či je to vôbec možné zvládnuť. Prax ukázala, že tradičné techniky manažmentu sa v takýchto situáciách stávajú neúčinnými. Mohli by sme povedať, že na druhej strane stojí projektový manažment. Jeho techniky, procesy a nástroje sú považované za účinný balík, pomocou ktorého týmto nástrahám dokážeme efektívne čeliť.

Aká je realita?
Je dôležité definovať čo projektový manažment je. Metód je viacero a zrelosť firmy v rámci projektového manažmentu nie je otázkou pocitov. Úroveň zavedenia a využívania projektového manažmentu dnes vieme merať. Nie je nič horšie, ako keď sa firma hrdí tým, čo nemá a ešte si myslí ako je na tom dobre.

Systém „copy & paste" sa prejavuje aj v projektovom manažmente. Dobre to vystihol manažér, ktorý sa zúčastnil školenia projektového manažmentu a v rámci svojho predstavenia konštatoval: „Posledných 5 rokov mám na vizitke napísané PROJEKTOVÝ MANAŽÉR, tak som sa prišiel pozrieť na to, čo by som vlastne mal robiť.

Projektový manažér - technik alebo manažér?
Na prvý pohľad by sme ľahko mohli skĺznuť k názoru, že projektový manažment a tradičné formy manažmentu sú dve úplne odlišné veci. V praxi sa to však aj často stáva. Projektovými manažérmi sa často stávajú skúsení technici, programátori alebo skvelí odborníci. Firmy veľakrát zvažujú, či daný človek je schopný dokonale zvládnuť odbornú a technickú oblasť riešeného firemného problému. Áno, odbornosť má svoje nezastupiteľné miesto. Ale získanie znalostí o projektovom manažmente je tiež náročné. Spoznaním techník, nástrojov a procesov projektového manažmentu stojíme len na začiatku. O schopnosti preklopiť teoretické znalosti do reálneho používania oveľa viac ako technické zručnosti rozhodujú zručnosti manažérske. A tu sa paradoxne dostávame do situácie, kedy úspešnosť projektového manažéra je významne závislá od tradičných manažérskych prístupov. Je potom projektový manažér viac technik alebo manažér? Hovoríme predsa o projektovom manažmente...

Čarovný prútik projektového manažmentu?
Projektový manažér má veľmi náročnú pozíciu. Zjednodušene sa dá povedať, že firma od neho očakáva dosiahnutie toho, čo sa nepodarilo dosiahnuť tradičným organizačným štruktúram firmy. Nie raz sú očakávania požadovaných výsledkov príliš vysoké až nereálne.
Často sa stretávame so skratovým názorom ako riešiť problém vo firme. Poďme na ten problém vytvoriť projekt a určíte sa nám ho podarí vyriešiť. Pomôže nám menovanie projektového manažéra? Myšlienka je to skvelá, ale povedzme si otvorene, naozaj sme takí naivní, že si myslíme, že nám len vymenovanie projektového manažéra pomôže vyriešiť doposiaľ nevyriešiteľné problémy. A to bez toho, aby sme zásadne zmenili procesy a systémy riadenia vo firme? Čo iné má projektový manažér k dispozícii ako jeho predchodcovia - tí čo neuspeli v riešení náročných problémov?

Veľa interných projektových manažérov, ktorí vyrástli vnútri vo firme narazili na nutnosť uskutočniť zmenu. Nestačí však zmeniť len samého seba, tu sa cesta len začína. Zmeniť sa musí celá firma. A ako sa hovorí : „Ryba smrdí od hlavy." Ak vedenie nevidí zmenu ako dôležitý fakt fungovania firmy, tak ma firma problém. Problém, ktorý možno z krátkodobého hľadiska nehrá až takú dôležitú rolu, ale v dlhodobom kontexte je pre firmu brzdou nie len v rozvoji, ale aj v samotnom fungovaní.

Opora projektového manažéra
Nech má projektový manažér akékoľvek technické predpoklady, zručnosti a znalosti, v prípade projektu je v pozícii predovšetkým jeho manažéra. Ani tie najlepšie projektové plány sa nezačnú realizovať samé od seba. Ich realizácia je vykonávaná ľuďmi - či priamo projektovým tímom alebo aj širším okolím v rámci firmy. Realita nás však varuje. Mnoho projektových manažérov je technicky zdatných, priam až skvelých, ale ich manažérske zručnosti a skúsenosti majú výrazné trhliny. Trhliny v manažérskych zručnostiach rozširujú priepasť medzi projektovým manažérom, samotným tímom a najmä medzi riešením, ktoré by mali spoločne hľadať.

Za úspechom sú ľudia
Áno, s istotou môžeme konštatovať, že projekty stoja a padajú na ľuďoch. Od vzniku potreby projektu, cez jeho zadanie, plánovanie, realizáciu, dodanie výsledkov a až po ukončenie sú prítomní ľudia. Pokiaľ je ich prítomnosť vhodne riadená - manažovaná, tak pôsobia podporne. V dnešnom svete nás od konkurencie naozaj odlišuje len kvalita našich ľudí. Špičkové technológie a software si dnes dokáže kúpiť každá bohatšia firma.
Projektový tím a tímová práca nevznikne sama od seba. Bez aktívneho riadenia sa vytvorí len skupina ľudí, ktorá sa správa a funguje ako bežná pracovná skupina. To však na dosiahnutie náročných výsledkov postačuje len málokedy. Dostať jej fungovanie na úroveň tímovej práce vyžaduje aktívny prístup projektového manažéra. V tomto bode zlyháva veľa projektových manažérov. Ak majú rozsiahle manažérske skúsenosti a prax, vedia sa v tomto prostredí jednoduchšie orientovať. Firma jednoducho benefituje z toho, že tím ľudí je oveľa výkonnejší ako iba súčet jednotlivcov.

Faktor času
Spomeňte si na to, ako dlho trvá, kým sa začlenia noví pracovníci do tradičného oddelenia vo firme. Ako dlho trvá kým sa fungovanie oddelenia zladí pri výmene jeho manažéra. Niekedy ide o týždne a v niektorých prípadoch aj o mesiace, kým sa ľudia v oddelení spoznajú, zosúladia a sú schopní efektívne spolupracovať. Projektový manažér takýto komfort času nemá. Od neho sa očakáva, že projektový tím bude fungovať a produkovať výsledky už pár hodín po ich prvom stretnutí. Je úplne bežné, že v projektoch sa stretávajú ľudia, ktorí sa vidia prvý krát, prípadne sa fyzicky počas projektu ani nikdy nestretnú. V tejto oblasti sú manažérske skúsenosti a zručnosti nevyhnutné.

Na význam a dôležitosť manažérskych zručností firmy veľa krát zabúdajú. Máme predsa certifikovaných projektových manažérov, tak prečo by sme mali mať niekde problém. Problémy sa objavia práve vtedy, keď ľudia začínajú vykonávať svoje činnosti a úlohy. Ak sú dobre vedení, tak projektový manažér ma značne zjednodušený život. Pokiaľ zaostáva v manažérskych zručnostiach, tak má problém predovšetkým on, jeho tím a napokon samotná firma. Prax už veľakrát potvrdila, že najlepší technik alebo odborník ešte neznamená dobrý manažér. Každý projektový manažér musí mať na zreteli, že ľudia nie sú stroje. Zmeniť návyky a správania ľudí si vyžaduje čas a nie je to možné zrealizovať generálnou opravou ako u zastaraného typu stroja.

Naozaj si rozumieme?
Firma dokáže významne podporiť úspešnosť projektov aj rozširovaním know - how projektového manažmentu v rámci firmy. Špičkový projektový manažér nie je zárukou úspechu projektu, pokiaľ nemá podporu v chápaní projektového manažmentu v rámci pracovníkov firmy. Firmy čelia problémom najmä vtedy, keď pracovníci prichádzajúci do styku s projektmi alebo užívatelia výstupov nemajú aspoň základné znalosti o projektovom manažmente. V takýchto prípadoch práca projektového tímu pripomína cestovateľa, ktorý nepozná zvyky a ani jazyk krajiny, kde sa nachádza.

Komunikácia a podpora
Projekty sú komplexné, zasahujú do mnohých oddelení naprieč celou firmou a dotýkajú sa procesov, ktoré vplývajú na rôzne skupiny pracovníkov. Keď si k tomu pridáme prítomnosť rizika a neustále zmeny, dostávame veľmi náročné podmienky. Šance na úspech výrazne rastú, pokiaľ projektový tím má možnosť zrozumiteľne a efektívne komunikovať s celou firmou.
Projektový manažér sa ocitá v pozícii, kedy je nútený komunikovať s top manažmentom a zároveň zabezpečovať akceptáciu projektu aj na najnižších úrovniach pracovníkov firmy. Jeho schopnosť vybudovať si autoritu a získať rešpekt od manažérov oddelení firmy môže byť kľúčová pre úspech projektu.

Komunikácia sa neobmedzuje len na okolie projektu. Svoje miesto má jej interná projektová forma. Nesprávna a najmä neefektívna komunikácia v rámci projektových štruktúr dokáže projekt veľmi brzdiť a obmedzovať. Nájsť správnu úroveň, štruktúru, formu a obsahovú náplň je veľmi náročné. Aby projektový manažér dokázal nastaviť správne reporty, komunikačné kanály a celkovo bol schopný využívať dostupné komunikačné nástroje, musí stavať na svojich kvalitných manažérskych zručnostiach. Komunikačná matica ako integrálny nástroj je veľmi praktická a účelná. Technicky sumarizuje informačné toky, obsah a formy medzi jednotlivými užívateľmi informácii. Jej praktické efekty dokáže využívať projektový manažér vďaka svojím taktickým, manažérskym zručnostiach. Firmy, ktoré investujú do rozvoja manažérskych zručností ich projektových manažérov získavajú úspešnejšie projekty a vyššiu kvalitu realizácie ich projektov.

Projektový marketing
Skúsený projektový manažér potvrdí, že čas a zdroje investované do projektového marketingu sa skôr čí neskôr vrátia aj s úrokmi. Vplyv projektového marketingu vidíme v horizontálnej aj vertikálnej úrovni. Pri komunikácii s top manažmentom uplatňujeme iné benefity projektu ako pri komunikácii s užívateľmi výstupov projektu. Keďže projekty fungujú naprieč celou firmou, zúčastnené by mali byť viaceré oddelenia, no ich benefity sú častokrát odlišné. Dobrou formou projektového marketingu dokážeme brnknúť na tu správnu strunu každej zúčastnenej strany.
O projektovom marketingu, ako aj o projektovom manažmente ako celku sa hovorí jednoznačne - pracujme rozumnejšie, nie ťažšie.

Bez pravidiel to nejde
Jednoznačne definované pravidlá projektové manažmentu sú základom úspechu. Viete si predstaviť ako by vyzerala cestná premávka, ak by každý štát mal iné pravidlá cestnej premávky? Medzinárodné štandardy projektového manažmentu zabezpečujú celosvetovú koordináciu projektových manažérov.
Získanie certifikátu projektového manažéra teda môžeme prirovnať k získaniu vodičského preukazu. No poviem to otvorene a každý z vás mi to asi potvrdí - to, že mám vodičský preukaz, ešte neznamená, že som dobrý šofér...
Pýtate sa ako vieme zistiť, že sa jedná o dobrého projektového manažéra? Dobrý projektový manažér dosahuje požadované výsledky a má vždy dostatok projektov, na ktoré ho firma umiestňuje. Úspešný a spokojný projektový tím hovorí za všetko. Dobrý projektoví manažéri sú vždy vychytaní a žiaľ nerastú na stromoch. Nedajú sa kúpiť - firma si ich musí vychovať.

Ing. Marián Minárik
Executive Partner, COMM-PASS s.r.o.


Náš recept na úspech:

  • Investujeme 30 % našich zdrojov do inovácie a rozvoja
  • Naši senior konzultanti a tréneri sú stále aktívni v praktickom biznise
  • Firmu vnímame ako dynamický celok v súvislostiach
  • Individuálny prístup ku klientom a ich konkrétnym potrebám
  • Orientujeme sa na náš core biznis - sme špecialisti na manažment
  • Riadime sa našim mottom: „...change is possible"

 

Názory odborníkov

Existujú dva základné typy poznatkov: explicitné, resp. kodifikovateľné poznatky (formal knowledge), ktoré sú ľahko prenosné medzi ekonomickými priestormi a tiché, resp. nekodifikovateľné poznatky (tzv. tacit knowledge), ktoré sú úzko naviazané na ich ľudských nositeľov. Tiché poznatky sú formou povedomia, ktoré môžu mať a používať len ľudia, a môžu ich odovzdať iným ľuďom len osobným kontaktom. Na druhej strane explicitné poznatky možno ľahko zaznamenať jazykom alebo iným systémom symbolov. Explicitné a tiché poznatky sa od seba nedajú oddeliť, ale tiché poznatky sú vždy potrebné na porozumenie tým explicitným. Napríklad plán na výstavbu a riadenie továrne možno ľahko zapísať na papier či elektronické médium a preniesť poštou či cez internet. Poznatky dôležité pre samotnú výstavbu a riadenie sú však viazané na osoby jej staviteľov a manažérov. Hoci existujú tisícky kníh o výstavbe a riadení, manažérske a odborné zručnosti sa nedajú zvládnuť bez ich učenia sa v praxi.
Ktorý typ poznatkov je pre rozvoj inovácií vo všeobecnosti a projektový manažment zvlášť podstatnejší? Jednotkové náklady na prenos (explicitných) informácií pomocou kníh alebo internetu sú dnes veľmi nízke. Firmy v každej, aj tej najchudobnejšej krajine si môžu nakúpiť odbornú literatúru alebo prečítať sa na internete návod na produkciu nejakých výrobkov alebo služieb. Bez tichých poznatkov sú však tieto návody len málo užitočné. Kým formálne poznatky sa dajú ľahko kodifikovať a zdieľať (napríklad písmom alebo obrazom), tiché ,poznatky sa zdieľajú ťažšie. Know-how sa dá komercionalizovať a kúpiť len v obmedzenej miere a to len prostredníctvom trhu práce a nikdy nie tak ako napríklad patent alebo továreň na kľúč. Tiché poznatky sa viažu na svojich ľudských nositeľov a najúčinnejšou formou ich transferu sú sociálne siete a mobilita pracovnej sily.

Ing. Vladimír Baláž, PhD, DrSc.
Prognostický ústav SAV

 

Ak je projektový manažment módou, tak je to užitočná móda. Na rozdiel od nejakej novej módnej vlny, ktorá sa objaví bez racionálnych dôvodov, stále rozsiahlejšie a intenzívnejšie využívanie projektového manažmentu má veľmi racionálne, predovšetkým ekonomické, dôvody na používanie. Nie je však dosť skutočne zdatných projektových manažérov. Je to preto, že je nedostatok vo vzdelávacom systéme? Aj keď nie je ešte na Slovensku možné získať akademický titul „Master of Project Management (MPM)" ako na niektorých amerických univerzitách, množstvo školení včítane možností získania medzinárodných certifikátov, ktoré sú už k dispozícii aj na Slovensku by mohlo tento problém z veľkej časti riešiť.
Problém je v inom. Profesia projektového manažéra si vyžaduje veľmi komplexný typ osobnosti s prierezovými znalosťami z mnohých disciplín, ale najmä praktickými manažérskymi zručnosťami. Skúsenosti a aj prieskumy medzi profesionálnymi projektovými manažérmi ukazujú, že až 60% - 70% zručností projektového manažéra sú kategórie „soft skills". A tie sa na školeniach získavajú ťažko a dá sa to len čiastočne. Školenia sú zamerané predovšetkým na „hard skills" - metodiky riadenia projektov. Pre zvládnutie väčšiny „soft skills" je potrebná predovšetkým prax, ale nevyhnutnou podmienkou je talent. Pri svojich viac ako 25 ročných skúsenostiach v tejto oblasti som o tom hlboko presvedčený. Tak ako nie každý môže byť Paganinim, nech by na husliach cvičil akokoľvek usilovne, tak nie každý môže byť projektovým manažérom.

Ján Chudík
Lektor a veterán projektového manažmentu

 

Projektové riadenie je absolútne nevyhnutným nástrojom nielen na realizáciu firemného rozvoja a teda dosahovanie firemných strategických cieľov, ale často i cieľov operatívnych. Primárnym dôvodom je neustály prúd zmien (hospodárska kríza je len jednou, i keď nezanedbateľnou) a zvyšovanie miery konkurencie prakticky v každom odvetví hospodárstva.
Naplnenie operatívnych (ročných) plánov, ktoré sú postavené na predpokladoch, ktoré často prestávajú platiť v priebehu niekoľkých mesiacov, či dokonca týždňov, je preto dnes bez aplikácie projektového riadenia prakticky nemožné.
V skratke: projektoví manažéri čím ďalej častejšie riešia problémy manažmentu líniového, pretože procesy a líniová organizácia nie sú dostatočne pružné.
Projektový manažment je z môjho pohľadu profesiou a nie módnym titulom. Správny "mix" schopností a skúseností pre projektového manažéra asi neexistuje, pre mňa sú však pri výbere projektových manažérov a ich alokáciách na projekty dôležité najmä nasledovné vlastnosti:

Orientácia na výsledky - „drive", „ťah na bránu"
Schopnosť koordinovať nielen projektový tím, ale aj kľúčové osoby v projekte, napríklad líniový senior a top manažment
Schopnosť facilitovať rozhodovanie - v projektoch je potrebné rozhodovať rýchlo a efektívne
Znalosť oblasti, ktorej sa projekt týka
Extrémne rýchla schopnosť učiť sa, adaptovať sa na nové prostredie a schopnosť rýchlo vniknúť do novej problematiky týkajúcej sa projektu
Znalosť a dodržiavanie metodiky projektového riadenia
základy finančného manažmentu projektov
... a v neposlednom rade aj jazykové schopnosti a prezentačné zručnosti.

Osobne verím, že firmy, ktoré chcú strednodobo a dlhodobo prežiť budú svoje fungovanie v čoraz väčšej miere riadiť projektovo a projektoví manažéri budú zaujímať minimálne rovnocenné postavenie s manažérmi línie.

Peter Helexa
Riaditeľ pre stratégiu a rozvoj nového podnikania Slovak Telekom a.s.

 

Projektový manažment? Áno, určite odporúčam!
S implementáciou projektového manažmentu sme v našej firme začali počas obdobia hlbokej krízy, začiatkom leta 2009. Sme typický líniovo riadený výrobný závod, ale práve kríza bola pre nás impulzom k tomu, aby sme sa zamysleli, čo ďalej. Požiadavka zvládať zadané úlohy komplexnejšie a riadiť ich profesionálnejšie bola pre nás jasným cieľom. Ale ako na to? Pri rozhodovaní sme sa jednoznačne v rámci vedenia zhodli na tom, že správnym nástrojom bude pre nás projektový manažment. Cieľom bolo kvalitnejšie pokrytie oblasti očakávania zákazníkov, pracovných postupov riadenia ľudí i zadaných projektov.
Projektový manažment priniesol do našej líniovej štruktúry prievan, ktorý sme potrebovali. Akútnu potrebu zmeniť prístup riadenia a riešenia zadaných netypických projektov sme prepojili s víziou dlhodobej perspektívy.
Do implementácie PM sme zainteresovali priamou účasťou na workshopoch viac ako 50% našich zamestnancov, u ktorým sme identifikovali potenciál nasadenia do projektov.
Najdôležitejším rozhodnutím bolo zaradenie celého vedenia vrátane generálneho riaditeľa do tréningov a koučingu. Výsledkom je dnes existujúca funkčná báza, ktorá je podporovaná tlakom z dvoch strán: na 1 strane si zamestnanci žiadajú dodržiavanie pravidiel od svojich vedúcich a šéfov projektov a na 2.strane si projektoví manažéri vyžadujú dodržiavanie všetkých nástrojov a teórie PM od členov tímu i od líniových vedúcich, aby sami sebe i svojim vyškoleným tímom dokázali, že sú dobrí projektoví manažéri. A tým sa nám pekne uzatvoril kruh, v ktorom máme zahrnutí i top manažment, pretože reporting zbieha k nim.
Pre mňa ako pre človeka z oblasti HR znamená zavedenie PM ešte dve dôležité poznania: HR sa v tomto prípade ukázalo ako strategický partner, ktorý vie zásadne ovplyvniť kvalitu biznis prostredia a tým podporiť konkurencieschopnosť našej firmy a zároveň zavedenie PM u nás zafungovalo ako dominantný motivačný faktor pre celú škálu zamestnancov, ktorí sú bežiacimi projektmi dotknutí.

Zuzana Boorová
HR manager, ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s.

Článok bol zverejnený v časopise ProgressLetter vo vydaní 8/2010.

 

späť na obsah

 

 

 

 

Zdravý risk je zisk

Bez zdravého rizika nie je možné rásť a využívať príležitosti - AD Team s.r.o.

Publikované 22. 3. 2010, BANKY.sk, ProgressLetter / Mgr. Michal Blažek, článok nájdete TU

Zdravý risk je zisk

Zakladatelia AD TEAM, s.r.o. mali na začiatku roku 2006 predstavu, že vybudujú fullservisovú spoločnosť, ktorá bude pokrývať škálu služieb od plánovania marketingových aktivít, cez vytváranie stratégií pre komunikáciu až po výrobu reklamných predmetov a tlačených materiálov zameraných na prezentáciu značiek a produktov. Veľmi rýchlo však pochopili, že tak široké spektrum služieb a výroby pre reklamný trh nemá perspektívu.

Od optimizmu k realite
Už na konci roku 2006 sme sa začali jasne orientovať na ofsetovú tlač. Vyplynulo to z príležitostí, ktoré priniesol dynamický rast trhu a dopyt. Táto zmena zamerania bola vážnym strategickým rozhodnutím, ktoré so sebou prinieslo potrebu zabezpečiť nárast technologických kapacít a vážne sa zaoberať kvalitou a rýchlosťou poskytovania služieb. Tak vznikol náš slogan a filozofia pôsobenia na trhu „PRINT IN TIME".

Print in time
Uvedomili sme si, že v budúcnosti budú schopné zákazníkov v polygrafii obslúžiť už len tie firmy, ktoré budú zvládať najnovšie technológie, dosahovať vysokú efektívnosť a komplexnosť polygrafickej výroby ruka v ruke s poskytovaním atraktívnych služieb. To znamená mať schopnosť permanentne sa prispôsobovať potrebám zákazníkov a meniť technológie, ktoré umožnia byť efektívnejším v konkurenčnom prostredí.
V tom období sme začínali skutočne rásť a museli sme sa prispôsobiť moderným a perspektívnym firmám aj štýlom riadenia. Nestačilo už iba sledovať a kontrolovať procesy z hľadiska operatívneho riadenia a dohľadu nad efektívnosťou a kvalitou výroby. Museli sme sa začať pozerať ďalej dopredu. V roku 2008 sme si zadefinovali víziu - budeme poskytovať v Strednej Európe komplexné polygrafické služby, vďaka moderným technológiám a odborníkom, ktorí plnia očakávania zákazníkov.

Vízia a odhodlanie boli silnejšie ako kríza
Na začiatku roku 2009 sa finančná a následne i hospodárska kríza naplno prejavili aj na našom trhu. Napriek tomu sme našu víziu naďalej považovali za základný orientačný bod pre prijímanie rozhodnutí a kompas svojho ďalšieho smerovania. Počas krízy, kedy polygrafický trh zaznamenal 25% pokles, by sme asi ťažko prijímali rozhodnutia zamerané na rozvoj. S najväčšou pravdepodobnosťou by sme sa zamerali na operatívu, šetrenie nákladov a boj o prežitie. V našom prípade to bolo naopak. Sústredili sme sa na rozbehnuté projekty a obchodné príležitosti, ktoré nám prinášala naša poloha v priemyselne najrozvinutejšej oblasti Slovenska. Zadefinovali sme hlavný cieľ do roku 2011, ktorý je v súlade s víziou: vstúpiť medzi 10 najväčších polygrafických spoločností na Slovensku a trvale sa medzi nimi etablovať. AD TEAM sa chce jednoznačne zaradiť na prvé miesto, hneď za spoločnosti s dlhou polygrafickou tradíciou.

Naše kroky k úspechu?

V prvom rade budujeme stabilný a ochotný tím ľudí, ktorí spoľahlivo zvládajú procesné riadenie, majú k dispozícii moderné technológie a dostatočné výrobné kapacity.
Tento základ pre výrobu a dodávky „IN TIME" musí úspešne presadiť na trhu dravý a úspešný tím obchodníkov schopných vytvárať strategické partnerstvá.
„PRINT IN TIME", ako vyjadrenie úsilia vychádzať zákazníkovi v ústrety pri plnení jeho požiadaviek a zároveň potreba byť moderným, držať sa na čele technologického pokroku a implementovať nové trendy v polygrafii nám umožnili dosiahnuť strop pre možný extenzívny rozvoj spoločnosti.

Investícia do budúcnosti
Existujúce priestory nám nedovolili umiestniť ďalšie technológie, ktoré by umožnili rast výrobných kapacít. Zákazníci však žiadali vyššiu efektívnosť. Po zvážení rizík sa manažment rozhodol využiť výhodné podmienky pre investovanie do moderných technológií a technologický rozvoj budovať prostredníctvom väčších formátov výrobných kapacít. Väčšie formáty zvýšili významne efektívnosť výroby. Navyše na trhu sa vďaka kríze objavili moderné technológie, ktoré ponúkali dodávatelia za mimoriadne výhodné ceny. Vízia, ktorá nás smeruje ku komplexnosti nás doviedla k rozhodnutiu využiť momentálnu vhodnú cenovú situáciu na nákup technologického vybavenia, ktoré nám ku komplexnosti chýbalo. Na slovenskom trhu sa naskytla príležitosť kúpiť dcérsku spoločnosť významného rakúskeho vydavateľstva Holzhausen, ktoré sa dostalo na materskom trhu do finančných ťažkostí. Jej kúpou sme získali špičkovú technológiu, doplnili svoj technologický park o linku na výrobu tvrdej knižnej väzby V8, čím sme sa stali jednou z najkomplexnejších polygrafických spoločností na Slovensku. Významný nárast výrobných kapacít ďalej posilňuje efektívnosť výroby, trhovú pozíciu a atraktivitu pre zákazníkov z radov zadávateľov tlače a vydavateľstiev.

Investícia do zamestnancov
Problémy a pokles polygrafického trhu na Slovensku o 25 % spôsobili, že sa na trhu práce objavili kvalitní odborníci tlačiari a knihári. Po mnohých z nich sme siahli nie len preto, aby sme doplnili potrebné počty, ale aj preto aby sme vytvorili vyššiu vnútornú konkurenciu, ako zdroj nárastu kvality práce. Začali sme budovať skutočný stredný manažment, ako medzičlánok, ktorý má za úlohu nie len riadiť operatívne procesy a kontrolovať výkon ľudí, ale aj prenášať informácie od vedenia až po najnižšiu úroveň. Začali sme organizovať riešiteľské workshopy na úrovni stredného manažmentu, aby ľudia správne pochopili filozofiu a stratégiu spoločnosti. Je dôležité, aby ciele stanovené manažmentom zamestnanci správne pochopili a aby boli schopní ich aj interpretovať a prenášať k výrobným pracovníkom. Kvalitní ľudia a chýbajúce pracovné pozície doplnené odborníkmi z polygrafie nám umožnili dopracovať na želanú úroveň procesy, ktoré vo výrobe a obslužných činnostiach prebiehajú. Postavili sme základ pre vytvorenie skutočného procesného modelu riadenia, ktorý od nás čoraz častejšie vyžadujú naši zákazníci a prináša nové príležitosti, okrem toho, že uľahčuje systém riadenia.

Posilnili sme aj oblasť obchodu a predaja. Zvýšené výrobné kapacity musia byť naplnené a stroje nesmú stáť, aby výroba bola efektívna. Pozornosť sme teda sústredili aj na posilnenie obchodného tímu. Prioritne sme angažovali obchodníkov od konkurencie, ktorí mali sami záujem o spoluprácu s dravou a dynamicky rastúcou spoločnosťou, ale oslovili sme aj obchodníkov, ktorí ostali bez zamestnávateľa. Pri ich výbere sme dbali na ich dobré meno a schopnosť priniesť so sebou aj svojich zákazníkov. Dobré meno a dynamika rastu AD TEAM, marketingové kroky smerujúce k budovaniu a zvyšovaniu poznania značky, spolu s dobrým a lojálnym tímom ľudí na všetkých pozíciách považujeme za základ pre vytváranie dlhodobých strategických partnerstiev so zákazníkmi aj dodávateľmi.

Mgr. Michal Blažek
generálny manažér
AD TEAM, s.r.o. Trnava

 

Náš recept na úspech

  • Jasná vízia, filozofia a z nich vyplývajúca stratégia budovania spoločnosti.
  • Moderné technológie ako základ pre efektívnosť výroby v potrebných kapacitách.
  • Zdieľanie cieľov, filozofie a stratégie rozvoja všetkými pracovníkmi spoločnosti.
  • Orientácia na očakávania zákazníka a schopnosť dosiahnuť komerčný úspech na trhu.


Spoločnosť AD TEAM, s.r.o. pôsobí na slovenskom polygrafickom trhu od februára 2006. Počas svojej krátkej existencie rástla skokom, keď svoje obraty z roka na rok zvyšovala násobkami až na objem 3,9 mil. EUR v roku 2009. V súčasnosti zamestnáva 85 pracovníkov oproti pôvodným 5 pri vzniku. Výhľad do konca roku 2010 je mať 100 zamestnancov. Objem investícií do rozvoja z vlastných aj cudzích zdrojov dosiahol v roku 2009 takmer 2,2 mil. EUR. Kúpou závodu na výrobu tvrdej knižnej väzby v Pezinku sa zaraďuje medzi špičkové, komplexné, polygrafické spoločnosti na Slovensku s víziou zaradiť sa medzi TOP 10 najsilnejších polygrafických spoločností.

 

Aktívnym prístupom k manažmentu a strategickému smerovaniu dokážu firmy efektívne využívať svoje silné stránky a eliminovať svoje nedostatky. Počas krízy sa priepasť medzi týmito oblasťami u mnohých firiem výrazne prehĺbila.
Spoločnosť AD TEAM dokázala aj napriek náročným podmienkam profitovať zo svojho ľudského - manažérskeho potenciálu, know-how a technológií. Schopnosť reagovať na potreby trhu, správne vyhodnotiť potrebu inovácie a neostávať len na úrovni riešenia problémov dáva predpoklad úspešnej realizácie stanovených cieľov.
Odvaha realizovať zmeny - principiálne zmeny a nielen kozmetické úpravy - stanovuje pevnú realizačnú pozíciu. Víťazi sa menia, rastú k lepšiemu...

Ing. Marián Minárik, Executive Partner COMM-PASS s.r.o.

 

Spoločnosť AD TEAM je typickým príkladom úspešného zatiahnutia záchrannej brzdy a prehodenia výhybky pred tvrdým nárazom do betónového muru. Je však potrebne povedať, že na začiatku podnikania a vstupu na trh sú očakávania častokrát v nesúlade s realitou. Dôležité je pragmaticky pristupovať k riešeniu problémov a reálne zhodnotiť svoje schopnosti v porovnaní s konkurenciou. A to všetko bez ružových okuliarov, avšak zároveň s jasnou víziou. V AD TEAM-e zjavne v relatívne krátkom čase veľmi úspešne dokázali skĺbiť vlastne poznatky o svojom produkte a trhu, kvalitu ľudského potenciálu s technologickými inováciami. Tým sa významne odlíšili od konkurencie v prospech klienta, čo je predpokladom úspešnosti každej firmy.

Ing. Roman Krajčír, Managing Director FK Finance s.r.o.

 

Článok bol zverejnený v časopise ProgressLetter vo vydaní 5/2010.

 


späť na obsah

 

 

 

 

Nové myslenie pre nový biznis - téma roku 2010

Publikované 20. 1. 2010, BANKY.sk, ProgressLetter / Pavel Vitek, Peter Minárik, článok nájdete TU

 

Nové myslenie pre nový biznis - téma roku 2010

Pri štarte nového roku bilancujeme, plánujeme a chceme vedieť, čo nás v ňom čaká a aký bude. Minulý rok bol v znamení niečoho, čo málokto zažije viackrát po sebe - v znamení výraznej hospodárskej recesie - až krízy. Ako táto skutočnosť ovplyvní rok 2010 a roky nasledujúce? Ako sa zmenia globálne i lokálne podmienky podnikania?

Čo nás kríza naučila a čo nám ukazuje?
To sú otázky, ktoré si v dnešnej dobe kladú mnohí manažéri. Nájsť hľadané odpovede vôbec nie je jednoduché. Kríza sa v našom hospodárstve objavila ako fakt a nebolo možné ju ignorovať. Firmy viac či menej aktívne začínali postupne hľadať riešenia, ktoré by im pomohli aspoň čiastočne eliminovať hroziace následky. Tento proces však bol pre mnohých náročný, pretože u firiem neexistovala predchádzajúca skúsenosť s podobným fenoménom a obzvlášť v takom rozsahu, aký zažívame.

Nie všetky firmy mali však rovnakú štartovaciu čiaru. Existuje skupina firiem, ktoré ešte aj dnes, kedy je nekompromisne známe a jasné, že ekonomika padla do červených čísel, praktizujú vyčkávaciu taktiku. Odmietajú priznať, že kríza má dosah aj na ich podnikanie a tvrdia, že kríza existuje len v médiách. Tomu dnes už asi nikto neuverí. Veď podľa dostupných štatistík sa v roku 2009 dostalo na Slovensku do platobnej neschopnosti 900 firiem. Pre tento rok je odhad optimistickejší. Má ich byť „len" 800. A ako nedávno na svojej internetovej stránke uviedol britský Financial Times, tento rok čaká európske firmy len veľmi mierny, zanedbateľný rast a namáhavý boj o prežitie.

O svojej budúcnosti rozhodujeme dnes!
Na druhej strane sú firmy, ktoré zaujali aktívny postoj ku kríze, či už preto, že k tomu boli situáciou prinútené, alebo ich postoj v podnikaní bol a ešte stále je aktívny. Manažéri týchto firiem si uvedomujú, že riešenia im nikto neponúkne na striebornom podnose, ale musia ich nájsť vlastnými cestami, využitím potenciálu a know-how, ktorým firma disponuje.

Schopnosť firiem riešiť následky krízy do určitej miery závisí aj od minulého vývoja. Firma, ktorá mala proaktívny postoj k biznisu už v čase konjunktúry, zisťuje, že má oproti konkurencii výhody aj v časoch krízy. Prečo? Sú firmy, ktorým keď sa darí a zaznamenávajú rast a rozvoj, nie vždy myslia na budúcnosť a robia aktívne kroky smerom dopredu. Radšej sa pohodlne vezú na aktuálnej vlne úspechu. Oproti nim stoja skúsenosti firiem, ktoré napriek tomu, že sa im skvele darilo, mysleli dopredu - robili aktívne kroky v rámci prevencie. Je to presne ako s aktívnym športovcom, ktorý by zaslepený dnešnými skvelými výkonmi prestal myslieť na to, ako sa bude musieť neustále zlepšovať a preventívne sa starať o svoje zdravie. Z tohto pohľadu je zrejmé, že firmy, ktoré už dávno mali vo svojej stratégii prevenciu dokázali reagovať na krízu omnoho aktívnejšie, ako tí, ktorí boli nútení len hasiť vzniknutý požiar. Skúsenosti a výsledky firiem to jasne potvrdzujú.


Inovatívny prístup
Ruka v ruke s prevenciou ide inovácia. Inovácia ako
neoddeliteľná súčasť biznis modelu úspešných firiem pôsobí ako katalyzátor prekonávania ťažkých krízových období. A tu hovoríme nielen o celosvetovej kríze, ale aj o vnútrofiremných krízach alebo krízach v jednotlivých odvetviach. Mnohé firmy boli konfrontované s faktom, že klesá záujem o ich služby alebo produkty. Dôvody sú rôzne. Pre aktívne firmy bolo nepredstaviteľné, aby ponúkali ten istý produkt, v tej istej kvalite, za takú istú cenu ako v minulosti. Zákony ponuky a dopytu sú na jednej strane nekompromisné, ale na druhej strane jasne čitateľné. Pokiaľ ponúkam to, o čo je na trhu záujem a za akceptovateľných podmienok, tak som úspešný. Mnohé firmy si rýchlo uvedomili, že pasívny postoj ich situáciu nezlepší, naopak ich môže dostať na pokraj prežitia. Riešenia hľadajú v inovácii. Napriek krízovým podmienkam si uvedomovali, že šancu na prežitie majú práve tí, ktorí svoje produkty a služby neustále inovujú a zlepšujú. Skúsenosti inovujúcich firiem ukazujú, že tento krok im dáva náskok pred konkurenciou a umožňuje im lepšie reagovať na krízové podmienky.

 

Správne pomenovať a riešiť problémy
Uvedené postupy nie sú samozrejmosťou všetkých firiem. V skupine aktívnych firiem sú aj firmy, ktoré boli nútené pristúpiť k novej situácii tým, že začali riešiť problémy, pred ktorými si nezatvárali oči, ale ich mali odvahu jasne pomenovať. Riešenie problému - pre mnohých banálna oblasť, ktorá si nezasluhuje veľkú pozornosť. Tí, ktorí dosahujú výsledky však hovoria, že proces riešenia problémov nie je jednoduchý, samoúčelný, ale naopak má svoje pravidlá. Pri správnom postupe sa šance na nájdenie správnych riešení významne zvyšujú.

Úspešní manažéri tvrdia, že dôležitým krokom je zhodnotenie aktuálnej situácie. To, čo mnohí zakrývajú, zľahčujú alebo jednoducho nemajú odvahu si priznať, oni berú ako fakt. Je to ťažké? Áno, a navyše veľmi náročné. Ale kríza nám nedáva inú možnosť. Buď riešenie nájdeme alebo nie. Kritická analýza nesie so sebou mnohé riziká a následky. Otvorený a zároveň konštruktívny postoj tvorí základné kamene, na ktorých môže firma ďalej stavať.

Dôkladné poznanie aktuálneho stavu otvára firme možnosti nájsť nové postupy, nové riešenia, ktoré prinášajú šancu reagovať na krízový vývoj. Práve odvaha, aktivita a inovatívnosť sú predpokladom posunu vpred. Firma potrebuje reagovať na skutočné potreby klienta, spotrebiteľa, musí sa prispôsobiť trhu. A trh sa oproti minulosti výrazne zmenil. Firmy, ktoré sa prispôsobujú, nachádzajú dokonca aj nové príležitosti a možnosti rastu. Paradox? Pre niekoho áno, pre aktívnych manažérov len potvrdenie správnosti ich rozhodnutí, aktivít a postupov.


Akcieschopnosť a zameranie na dlhodobé ciele
V tomto bode však nič nekončí. Naopak, existencia správnych riešení ešte výsledky neprináša. Mnohé firmy aj v minulosti stroskotali práve na exekutíve - schopnosti preniesť riešenia z hláv manažérov do reality. Akcieschopnosť získava na dôležitosti najmä v časoch krízy. To, čo nedokážeme aplikovať hneď, už zajtra nemusí platiť. Preto sa výsledky proti krízových opatrení vo firmách dostavujú na základe konkrétnych aktivít. Tí, čo konajú a nielen hovoria, zaznamenávajú zmenu svojho postavenia, na trhu, voči konkurencii a najmä voči zákazníkom.

Firmy, ktoré berú prevenciu ako súčasť svojej DNA, tvrdia, že krátkodobé efekty nie sú ich cieľom. To platí obzvlášť v časoch krízy. Nechceme prežiť len zajtrajšok, ale zdroje a náklady, ktoré vynakladáme na prekonávanie krízových podmienok, chceme využiť efektívne. Znamená to pre nás jedno - ich efekty chceme prijímať dlhodobo. Našim cieľom je zabezpečiť dlhodobé efekty. Jednoducho sa to povie, ale veľmi ťažko zrealizuje. Dokážu to len tí schopní. A v tomto vidia mnohé firmy jednoznačné pozitívum krízy - trh sa prečisťuje, ukazuje sa kto je dobrý a kto nie. To by bez krízy nebolo možné. Manažéri takýchto firiem tvrdia, že ich cieľom je udržať si líderskú pozíciu v dlhodobom horizonte. Preto kladú obrovský dôraz na dlhodobú spoluprácu a partnerstvá. Uvedomujú si, že základným predpokladom je tvorivá atmosféra vo firme a vzájomná spolupráca naprieč celou firmou. Keď firma nefunguje vo vnútri, ťažko bude úspešná navonok. Kríza to nekompromisne odhaľuje.

Integrita je cieľom
Dosiahnutie vnútornej integrity a efektivity manažmentu je cieľom mnohých úspešných firiem. Samotná existencia krízy túto potrebu čoraz viacej zvýrazňuje. To, čo firmám stačilo v časoch konjunktúry, dnes padá ku dnu. Prečo? Odpoveď nám dáva kríza - akékoľvek zaváhania, nefunkčnosti alebo neefektivity sú v časoch krízy tvrdo trestané. Trh firmám nič neodpustí. Vpred idú práve tie firmy, ktoré napriek kríze aktívne riešia otázky manažmentu, investujú do zlepšovania štruktúry riadenia, vonkajšej i vnútornej komunikácie. Markantné zmeny v priebehu uplynulého roka nastali práve v oblasti komunikácie a osobitne reklamy. V mnohých prípadoch firmy nerozumným skresaním marketingových rozpočtov prejavili skoro samovražedné sklony.

Schopnosť firiem hľadať a dosahovať nové riešenia vo veľkej miere závisí aj od schopnosti pracovať s firemnými cieľmi. Tie museli byť v dôsledkoch krízy revidované a adekvátne upravené. Firmy, ktoré majú fungujúce systémy stanovovania, rozdeľovania, realizácie a dosahovania cieľov získavajú náskok pred konkurenciou.

Nie je to proces jednoduchý. Schopnosť dosahovať ciele v čase konjunktúry je náročná. Obzvlášť sa to ukazuje v čase krízy. Tu vypláva na povrch všetko, čo neplní svoj účel. Firmy prechádzajú tvrdými revíziami. „Čo je dobré ostáva, čo nefunguje, musí ísť preč...," hovoria manažéri. V tomto snažení pomáhajú moderné nástroje riadenia - projektový manažment, procesný manažment. Ich význam rastie najmä v časoch krízy, kedy štandardné metódy a postupy neprinášajú želané výsledky.

Vzdelávanie a investícia do ľudí
Na druhej strane, ak chceme získať nové výsledky, musíme použiť aj nové postupy. Inovácia hovorí jasnou rečou - tí, čo sa prispôsobia, prežijú. A kto by to nechcel? Mrhanie zdrojov, neefektívne fungovanie, nezladené procesy, administratívna preťaženosť - v čase krízy sa môžu stať zabijakmi úspechu a prežitia.

Naopak manažéri a zamestnanci dnes oveľa viac ako v minulosti potrebujú podporu nových znalostí, zručností, know-how, manažérskych nástrojov a postupov. Vzdelávanie a investícia do ľudí môže rozhodnúť o tom, či firma dokáže čeliť kríze alebo následky budú oveľa vážnejšie ako ktokoľvek očakával. Vo všeobecnosti platí jednoduché a základné pravidlo: „Kto má viac informácií vyhráva."


Nové myslenie pre nový biznis
Každý vníma súčasnú zložitú ekonomickú situáciu cez prizmu svojej vlastnej skúsenosti - každý ju vníma inak. A ako je tomu u vás? V ďalších vydaniach ProgressLetter sa budeme venovať „best practices" úspešných manažérov, ktorí dokázali eliminovať vplyv krízy a využili ju vo svoj prospech. Prinesieme názory našich i zahraničných renomovaných odborníkov. Osobitnú časť budeme venovať príbehom ľudí a firiem, ktorí sa dokázali z krízy poučiť a dokázali trh čítať medzi riadkami.
Budeme veľmi radi, keď sa do tejto komunikácie zapojíte aj vy - naši partneri a čitatelia. Tešíme sa na vaše názory, postrehy a skúsenosti - či už pozitívne alebo negatívne.


Projekt Nové myslenie pre nový biznis štartuje.

Peter Minárik, Executive Partner COMM-PASS s.r.o.
Pavel Vitek, šéfredaktor ProgressLetter

Článok bol zverejnený vo vydaní časopisu ProgressLetter 1/2010.

 

späť na obsah

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 
Copyright © 2025 commpass | All rights reserved | Created by run.sk